50–100% rocznego zwrotu z inwestycji w małe przedsiębiorstwo – czy to możliwe?

Kiedy zaczynałem pracę z małymi przedsiębiorstwami, zaskakiwała mnie wysokość zwrotu z kapitału własnego uzyskiwana przez niektóre z nich. Po kilkadziesiąt procent albo więcej w skali roku. Wiem, jak w dojrzałych przedsiębiorstwach trudno jest osiągnąć taki wynik. 20-30% można uznać za bardzo dobry i wyjątkowy.

Skąd zatem w małych firmach mogą być takie rezultaty? Szczególnie że nie widać rewelacji w sposobach zarządzania, a sytuacja płynnościowa tych firm zwykle jest daleka od znośnej. O tym, skąd brały się w nich tak „rewelacyjne” wyniki, napiszę dalej. Na początek opiszę, jakie są możliwości osiągania wysokiej stopy zwrotu z kapitału zainwestowanego w małe przedsiębiorstwo. Zdiagnozowane nie u nas, a na dojrzałych rynkach.

Tytułowe 50–100% jest do osiągnięcia, jeżeli umiejętnie podejdzie się do zarządzania przedsiębiorstwem i jego finansami. Należy przy tym dobrze zdefiniować, co rozumiemy przez pojęcia zwrotu i zainwestowanego kapitału.  Okaże się, że małe przedsiębiorstwo może być „maszynką do robienia pieniędzy”. Zapewniającą przy tym wysokie bezpieczeństwo prowadzenia takiego biznesu.

Cele małego biznesu

Większość ludzi widzi biznes jako złożony i trudny do prowadzenia. Nie musi taki być i najczęściej nie jest, jeżeli spojrzy się na niego z pewnego dystansu. Najważniejsze, aby dobrze wystartować, zapewnić zrównoważony rozwój, a potem dobrze sprzedać. Choć to ostatnie nie musi być celem, jeżeli biznes okaże się dobrą inwestycją i będzie gwarantował stopy zwrotu konkurencyjne w stosunku do innych źródeł.

Zgadzam się z tymi, którzy twierdzą, że dla osiągnięcia tych celów potrzebne są (nazwijmy to „3Z”):

1. Zrozumienie potrzeb rynku,
2. Znalezienie sposobu zaspokojenia tych potrzeb z zyskiem dla swojej firmy,
3. Zrealizowanie corocznej stopy zwrotu z kapitału na poziomie co najmniej 50% albo wyżej.  

Przedsiębiorcy, do których głównie kieruję swoje słowa, zwykle dokonali już tego pierwszego. Zrozumieli potrzeby rynku, na którym działają. Dowodem są pierwsze miliony przychodów ze sprzedaży wyrobów i usług na tych rynkach. Najczęściej mają jeszcze wiele do poprawienia. Jednak zwykle jest do już dobry punkt wyjścia do dalszego zarabiania na zaspokajaniu tych potrzeb i rozwijania firmy.

Czy robią to w sposób efektywny i przynoszący najwyższe możliwe zyski dla firmy? Nad tym można już dyskutować. Zwykle osiągane rezultaty nie są zadowalające, z różnych powodów. Czasem jest to brak dostatecznych środków, czasem brak odpowiedniej wiedzy, czasem zakorzenione przekonania, które ograniczają pole manewru. Nawet w sytuacjach, kiedy jest wiele dobrych dróg osiągania przyzwoitego zysku, nie są należycie wykorzystywane.

Czy dla „odtrąbienia” sukcesu konieczna jest stopa zwrotu z kapitału na poziomie przekraczającym 50% w skali roku? Często mam wrażenie, że dla wielu przedsiębiorców niekoniecznie. Albo nie zwracają uwagi na ten wskaźnik, albo zadowalają się poziomami znacznie niższymi. Zadowoleni są, że przychody są stosunkowo wysokie, pieniądze są w ruchu, a zarobek kiedyś przyjdzie.

Problem w tym, że kiedy celujemy nisko, zwykle z zadziwiającą precyzją ten poziom osiągamy. Aby poprawić szanse na osiągnięcie znacznie lepszych rezultatów, poprzeczka musi powędrować znacznie wyżej. Musimy pamiętać, że założenie przedsiębiorstwa okupione jest wieloma wyrzeczeniami i obarczone dużym ryzykiem. Świadczy o tym wysoki procent małych firm, które albo upadają, albo zostają zlikwidowane bez zwrotu kosztów, jakie zostały poniesione przez założycieli.

Stopa zwrotu z bez ryzyka jest osiągana na lokatach bankowych albo z obligacji skarbowych. Nawet duże stabilne już przedsiębiorstwa uzyskują znacznie wyższy od niej zwrot z kapitału własnego, mierzony jako ROE (Return on Equity) albo ROIC (Return on Invested Capital). Czasem jest to nawet 20-30%. Właściciele małych firm nie powinni zadowalać się takimi poziomami, bo trwałość ich firm jest z wielu powodów zagrożona.

Wyższe wymaganie dotyczące znacząco wyższego zwrotu w porównaniu do dużych podmiotów i spółek notowanych na rynku publicznym wynika z niskich możliwości sprzedaży takiego biznesu po cenach rynkowych. Skoro te szanse są niskie, to bieżący zwrot z zainwestowanego kapitału powinien być znacznie wyższy. Tylko wtedy rekompensata będzie zadowalająca.   

Czy zaspokajanie potrzeb rynku może być wysokodochodowe?

Odpowiedź zależy od tego, czy przedsiębiorca potrafi przestawić swoje podejście z myślenia o przychodzie ze sprzedaży swoich wyrobów i usług na myślenie o marży uzyskiwanej na sprzedaży. Częścią rozwiązania, jak lepiej służyć swoim klientom i uzyskiwać wysokie profity, jest ponowna sprzedaż produktów, materiałów lub usług wytwarzanych przez inne firmy. Do  nich dodawana jest praca  własna swoich pracowników, aby to wszystko połączyć w jedną sprzedawalną całość.

Przyjrzymy się dobrze i pomyślmy o dostarczonych z zewnątrz dobrach i usługach jako o kosztach, które tylko „przelatują” przez naszą firmę. Tak naprawdę są tylko „przynętą” mającą za zadanie przyciągnięcie klientów do tej bardziej dochodowej części całej transakcji, którą zawieramy z klientem: do tego, co sami robimy dla swojego klienta. Tylko ta część przychodu pozostaje do dyspozycji naszego przedsiębiorstwa i nią możemy rozporządzać dla pokrycia kosztów działalności i wypracowania satysfakcjonującego zysku.

Jest to właśnie marża na sprzedaży. Jej poziom decyduje, czy firma jest w stanie pokryć wszystkie swoje koszty operacyjnej działalności, koszty sprzedaży oraz koszty ogólnego zarządu. Najważniejsze,  czy jest w stanie z tej części przychodów wypracować jeszcze wystarczający zysk?

W poprzednim artykule o nowym progu rentowności przytoczyłem za Greg’em Crabtree2, że standardowy próg rentowności mierzący moment przekroczenia granicy kosztów stałych jest błędny. Przynajmniej w odniesieniu do małych przedsiębiorstw. Zanim firma go osiągnie, może już upaść.

Doszedł do wniosku, że dla większości małych przedsiębiorstw (około 70%) najlepszą miarą skuteczności działania jest zysk brutto (przed opodatkowaniem). Według niego prawdą jest, że przy zysku przed opodatkowaniem w stosunku do przychodu:

• 5% i mniejszym – biznes musi być podtrzymywany przy życiu,
• 10% i większym – biznes funkcjonuje dobrze,
• 15% i większym – biznes jest naprawdę dochodowy.

Przy najmniejszych poziomach marży mogą funkcjonować tylko przedsiębiorstwa, które jednocześnie uzyskują bardzo duże wolumeny obrotu. Przykładami takich biznesów mogą być firmy zajmujące się handlem hurtowym lub firmy budowlane. Dla większości innych taki poziom zysku brutto jest niewystarczający, często wręcz zabójczy. Dlatego wielkości marż na sprzedaży i zysków brutto są  tylko jednymi z elementów składowych sukcesu.

Poszukiwania kolejnych elementów składających się na sukces firmy prowadzą do dokumentu, który jest przed przedsiębiorców albo niebrany pod uwagę w ogóle, albo nierozumiany i źle interpretowany: bilansu przedsiębiorstwa.

Najważniejszy miernik sukcesu przedsiębiorstwa

Poszukiwania i analizy doprowadziły autora do wniosku, że najniższy akceptowalny poziom ROIC nie powinien schodzić poniżej 50%, a średni dla większości sektorów, z których pochodziły badane przedsiębiorstwa, wynosił 75%. Każdy biznes, który miał ROIC niższy niż 50%, miał problemy z pozytywnymi przepływami pieniężnymi i zrównoważonym wzrostem.

Zwrot taki jest osiągany w sytuacji, kiedy firma nie korzysta z linii kredytowych ani innych form krótkoterminowego kredytowania. ROIC wyższy od 50-procentowego poziomu zdarza się w przedsiębiorstwach, które korzystają ze znaczącego udziału kredytu w finansowaniu działalności. Jednak poczucie sukcesu może znacząco zmaleć, kiedy dla zbyt mocno lewarowanego biznesu dostęp do kredytu okaże się znacznie utrudniony albo niemożliwy. 

Ważne jest teraz prawidłowe zdefiniowanie ROIC i zrozumienie jego składowych. W finansach funkcjonują różne definicje tego pojęcia. Warto zwrócić uwagę, że poza uznanymi powszechnie miarami, może istnieć szereg miar alternatywnych, które dobrze sprawdzają się w wielu niestandardowych sytuacjach. A z takimi mamy do czynienia w małych przedsiębiorstwach. Trudno w nich zastosować rozwiązania z dużych, dojrzałych podmiotów. Te stosowane w mikro przedsiębiorstwach są już zdecydowanie niewystarczające w małych.  

W przypadku proponowanej miary podstawowa wersja jest stosunkowo prosta:

ROIC = zwrot z działalności / zainwestowany kapitał

Kluczem jest właściwe dobranie i zdefiniowanie składowych tego równania. Propozycja jest taka:

Zwrot z działalności = zysk brutto (przed opodatkowaniem) = różnica między sumą przychodów a sumą wszystkich poniesionych kosztów, z wyjątkiem podatku dochodowego. Prosta miara, prezentowana w każdym standardowym sprawozdaniu finansowym. Pominięcie podatku dochodowego pozwala na uniknięcie wpływu na wyniki różnic w sposobach opodatkowania, stawkach podatku czy zwolnieniach z opodatkowania.

Zainwestowany kapitał = kapitał podstawowy = pula gotówki stanowiąca równowartość dwumiesięcznych kosztów operacyjnych ponoszonych przez przedsiębiorstwo. Liczona przy równoczesnym założeniu, że firma nie utrzymuje linii kredytowych.

Na podkreślenie zasługuje podejście do definicji zainwestowanego kapitału. Nie jest to pojęcie tożsame z kapitałem podstawowym wnoszonym na starcie przedsiębiorstwa i wykazywanym w sprawozdaniach finansowych. Nie jest też prostą różnicą między aktywami firmy a jej zobowiązaniami, choć w poszczególnych przypadkach może być jej równy.  

Kapitał podstawowy w takim ujęciu jest po prostu równoważny utrzymywanym w kasie i na rachunkach środkom pieniężnym. Przy zrównoważeniu w bilansie pozostałych aktywów ze zobowiązaniami wartość tak rozumianego kapitału podstawowego będzie równa kapitałom własnym przedsiębiorstwa.

Miara jest godna uwagi i zastosowania co najmniej z dwóch powodów:

1.       Trudności w zrozumieniu, czym są i skąd się biorą kapitały własne w bilansie,

2.       Powszechnego wśród rozwijających się przedsiębiorstw braku płynnych środków.

Beztroska w podejściu do drugiego powodu jest przyczyną tego, że firmy takie narażone są na duże ryzyko upadłości. A już na pewno poważnych trudności w funkcjonowaniu. Warto w tym momencie wspomnieć, że Bill Gates już na początku działalności zarządził, że Microsoft ma cały czas utrzymywać gotówkę równą rocznym wydatkom operacyjnym. Czy dwumiesięczne potrzeby operacyjne będą zbyt dużym wyzwaniem dla ambitnego małego przedsiębiorstwa?   

Kluczowe wnioski

Przychód ze sprzedaży jest najbardziej zawodną i „śliską” miarą sukcesu. Jest tylko liczbą początkową w obliczeniu, jakim jest rachunek zysków i strat przedsiębiorstwa, ale nie najważniejszą. Przedsiębiorca powinien zdecydowanie większą wagę przywiązywać do marży brutto oraz poziomu zysku brutto.

Jednak najważniejszą, rzeczywistą miarą sukcesu jest kluczowy wskaźnik efektywności (KPI) w postaci ROIC w połączeniu z wielkością zainwestowanego kapitału, jaki przedsiębiorca wniósł i utrzymuje w prowadzonym przedsiębiorstwie. Razem dają wydajną „maszynkę do robienia pieniędzy”.

Tutaj wrócę do wspomnianych na początku artykułu, analizowanych przeze mnie małych przedsiębiorstw polskich. Ich działanie wygląda jak jazda samochodem na oparach paliwa lub bez minimalnego wymaganego poziomu oleju w silniku. Wcześniej czy później dochodzi do niekontrolowanego zatrzymania pojazdu albo zatarcia silnika.

Jest to gonienie minimalnymi ilościami kapitału, balansując na granicy wypłacalności, ponosząc wysokie ryzyko. Takie przedsiębiorstwo w każdej chwili może upaść albo zostać zlikwidowane. Nawet wysoka stopa zwrotu, ale odnoszona do skąpego poziomu kapitału własnego, nie zapewnia zrównoważonego, stałego wzrostu. Nie mówiąc o korzystnym sprzedaniu takiego biznesu.

Widzę dwa możliwe sposoby na włożenie „nowego życia” w takie przedsiębiorstwo:

1. dokapitalizowanie przez właściciela lub nowych udziałowców do bezpiecznego poziomu,
2. dostosowanie skali działalności do posiadanych kapitałów oraz doprowadzenie do ich wysokiej efektywności mierzonej przez ROIC na poziomie minimalnym 50% w skali roku.  

Dopiero wtedy możliwy będzie dynamiczny rozwój, skalowanie biznesu albo sprzedanie za atrakcyjną cenę.

‍

‍

1. Verne Harnish, "Scaling Up. Dlaczego niektóre firmy odnoszą sukces, a inne nie"?
2. Greg Crabtree, Beverly Herzog, “Simple Numbers, Straight Talk, Big Profits!: 4 Keys to Unlock Your Business Potential”
3. Greg Crabtree, “SimpleNumbers 2.0. Rules for Smart Scaling”

‍