Czy małym firmom potrzebna jest transformacyjna zmiana?

Zmian nie unikniesz

Rozwój to zmiana. Bez zmiany nie ma mowy o rozwoju. Na bazie praktycznych obserwacji Larry E. Greiner zbudował model zwany CYKLEM ŻYCIA ORGANIZACJI. W modelu tym występuje 5 faz EWOLUCJI przeplatanych krótkimi okresami REWOLUCJI. Ewolucja to trwający 4-8 lat okres spokojnego rozwoju. Przerywany jest przez krótki kryzys, zwany rewolucją. Przynosi poważne wstrząsy praktyk zarządzania.

Stąd wniosek, że TWOJA FIRMA również przechodzi fazy ewolucyjnego rozwoju i przeplatających je kryzysów. Co więcej - na rozwój Twojej firmy WIĘKSZY WPŁYW mają czynniki WEWNĘTRZNE, niż zewnętrzne. Choć otoczenie gospodarcze i polityczne mają duży wpływ, ostatecznie to działania firmy zdecydują o jej istnieniu. W okresie kryzysu firma wypracowuje nowe PRAKTYKI ORGANIZACYJNE. One będą podstawą do kierowania nią w następnym okresie ewolucyjnego wzrostu.

Co dzieje się w poszczególnych fazach rozwoju firmy prezentuje poniższa grafika:

Zarządzanie finansami nie jest wyjątkiem

W małych i średnich firmach poszczególne fazy przychodzą w różnych momentach ich rozwoju. Przy tym okresy rewolucji są bardzo intensywne. Potwierdza tę tezę częstotliwość upadku małych firm. Świadczy o nieuchronności, intensywności i częstej realizacji skrajnie pesymistycznego scenariusza – upadku lub likwidacji firmy.

Praktyki organizacyjne w takich firmach zmieniają się w wielu obszarach:

• system zarządzania,
• struktura organizacyjna,
• system produkcji,
• badania i rozwój,
• gospodarka materiałowa i zaopatrzenie,
• zarządzanie finansami,
• zarządzanie kadrami.

Twierdzę, że zarządzanie finansami jest w tym zestawieniu najbardziej newralgicznym obszarem. W nim ogniskują się efekty działalności wszystkich pozostałych obszarów przedsiębiorstwa. Umiejętne skoordynowanie działań w jego ramach pozwoli na skuteczny nadzór nad działaniem całej firmy. Ostatecznie przełoży się na jej końcowy wynik.

Transformacja to konieczność, zwykła zmiana nie wystarczy

ZMIANA to dowolna, zauważalna modyfikacja jakiegokolwiek elementu rzeczywistości. Dość szerokie i nieprecyzyjne pojęcie. TRANSFORMACJA to nie jest ani oczywisty, ani przypadkowy proces. Jest to ZAMIERZONY proces zmiany fragmentu środowiska realizowany w danym czasie. Ma za zadanie stworzenie nowego i trwałego stanu tego środowiska.

Często środowisko finansowe, nazywane działem lub pionem, nie przystaje do obecnej fazy rozwoju całej firmy. Jest też często daleko w tyle za standardami rynkowymi. Nie powinno być zaskoczeniem, jeżeli zwrócę uwagę, że w większości składają się na to środowisko funkcje pomocnicze. Świadomie lub nieświadomie odsuwane na dalszy plan.  

Czy wystarczy nam wtedy jakakolwiek zmiana? Na przykład usprawniająca rozwiązanie dotychczasowe? Nie wystarczy! Konieczny jest proces zdecydowanej przemiany. Prowadzący do nowego i trwałego stanu tego środowiska. Na tyle trwałego, aby po zakończeniu wdrożenia nie wróciło do stanu poprzedniego. Albo nie zamieniło się w środowisko inne niż wyjściowe, ale dalekie od potrzeb firmy.

Transformacja środowiska finansowego dotyczy całej firmy

TRANSFORMACJA jest radykalnym przekształceniem i dotyczy całego przedsiębiorstwa. Dział finansów sięga swoimi „mackami” do każdej jego części. Zmieniając funkcjonowanie tego działu, dotkniemy, w mniejszym lub większym stopniu, pozostałych obszarów firmy.  

Będzie zmianą proaktywną. Firma ma dostosować się do optymalnych potrzeb nie tylko na chwilę obecną. Rozwój będzie trwał cały czas. Nowe wyzwania będą pojawiać się bez końca. Ambitna firma powinna aktywnie dążyć do wyprzedzania zmian, a nawet je kreować.

Decydując się na zmianę, przedsiębiorca oczekuje efektu w postaci nowego jakościowo podmiotu. Takiego, który robi wyraźny postęp, umacnia rynkową pozycję, osiąga założone ambitne cele.

Środowisko finansowe to nie tylko księgowość

Jeżeli obecny sposób zarządzania finansami wyraźnie nie nadąża za rozwojem biznesowym, transformacja staje się konieczna. Sytuacje takie są wyraźnie zauważalne tam, gdzie właściciele „czują ducha przedsiębiorczości”. Mają zwykle mocne kompetencje merytoryczne w głównej działalności, jednak brakuje im kompetencji finansowych. Skupieni mocno na głównej działalności, osiągają sukcesy, jednak finanse wymykają się spod kontroli.

Środowisko finansowe firmy to kilka mniejszych obszarów, które mają jednak duży wpływ na funkcjonowanie całego biznesu. One mogą być formalnie wydzielone, ale nie muszą. Na pewno jednak pełnią wyraźnie zauważalne funkcje. Niektóre z tych obszarów mają coraz większy wpływ na funkcjonowanie środowiska finansowego.

W swojej subiektywnej nieco klasyfikacji wyodrębniam takie oto obszary:

1. Księgowość – niekwestionowany, konieczny, od zawsze obecny dział firmy. Pełni funkcje usługowe. Głównie dla wypełnienia obowiązków prawnych i zapewnienia formalnych ram jej funkcjonowania. Nie zawsze wewnętrzny. Coraz częściej „wyprowadzony” do podmiotu zewnętrznego - biura rachunkowego.
2. Dział finansowy - zajmuje się planowaniem, controllingiem i szeroko rozumianym nadzorem nad finansami, rachunkowością zarządczą. Często jednak funkcje te są rozproszone. Wypełniane przez właściciela firmy i pracowników księgowości. Czasem obowiązki z tego zakresu przydzielane są innym zaufanym osobom.
3. Systemy informatyczne - mogą to być zaawansowane już systemy albo proste aplikacje służące do obsługi poszczególnych funkcji. Z powodu swej złożoności wymagają często obsługi wyspecjalizowanych pracowników IT. Mają coraz większy wpływ na funkcjonowanie księgowości i działu finansowego.
4. System obiegu dokumentów - zorganizowany system gromadzenia, rejestrowania, transferu i archiwizowania dokumentów. Ogniskuje się w księgowości, jednak służy również innym działom firmy. Warto spojrzeć na niego całościowo. Łatwiej będzie go usystematyzować i zaprząc do pracy na rzecz firmy.
5. System komunikacji - podobnie, jak system obiegu dokumentów, dobrze jest potraktować jako odrębną, zorganizowaną całość. Ułatwi to myślenie o nim jako narzędziu do realizowania określonych funkcji w firmie. Jest tym ważniejszy, im więcej funkcji jest outsourcowanych.
6. System nadzoru - warto spojrzeć na niego całościowo. Okresowe, wycinkowe kontrole nie są w stanie zapewnić efektywnego panowania nad całością. Wraz z rozwojem firmy oko szefa przestaje wystarczać. Potrzebny jest przemyślany i działający stale system nadzoru.

Czy to jest skomplikowane? Moim zdaniem usystematyzowanie upraszcza. Zacznijmy od tego!

‍