Czy pracownicy mogą uratować prywatne przedsiębiorstwo w kryzysie?
Zdecydowanie tak, mogą. Pod warunkiem, że nie będą w nim tylko przedmiotami do wykonywania pracy. Będą podmiotami: udziałowcami i współzarządzającymi.
Małe przedsiębiorstwo ma problemy, traci płynność, może nawet obawiać się o dalsze funkcjonowanie. Do kogo zwraca się wtedy o pomoc lub wsparcie? Wszędzie, tylko nie do pracowników. Mimo, że ich wsparcie mogłoby być bardzo skuteczne. Taki wniosek nasuwa mi się w wyniku obserwacji polskiej przedsiębiorczości. I tych małych przedsiębiorstw, i tych większych.
Prawie wszystkie poznane przeze mnie firmy otrzymywały dotacje lub subwencje. Głównie w związku z problemami, jakie sprowadziła na nie pandemia w 2020 roku. Otrzymują również dofinansowania z innych tytułów i w innych formach. Kredyty technologiczne, programy wsparcia, ulgi na badania, rozwój i innowacje.
Duże znaczenie mają dofinansowania z instytucji unijnych i krajowych, które zajmują się udzielaniem różnego rodzaju pomocy. Większość firm ma możliwość i korzysta z finansowania kredytami bankowymi i leasingiem. Coraz popularniejszy jest faktoring w różnych odmianach. Dużo tego jest.
Dużo firm pozyskuje kapitał od nowych udziałowców i akcjonariuszy. Również od funduszy inwestycyjnych wyspecjalizowanych w finansowaniu przedsiębiorstw. Część ma ambicje wejścia na giełdę papierów wartościowych. Mniejsze przedsięwzięcia poszukują finansowana w ramach coraz popularniejszego crowdfoundingu.
Czy takie finansowanie nie wystarczy?
Mnie chodzą po głowie inne sytuacje. Takie, w których przedsiębiorstwa nie kwalifikują się na wymienione rodzaje finansowania czy pomocy. Nie działają w uprzywilejowanych branżach, nie prowadzą badań i rozwoju. Nie spełniają kryteriów albo nie są przygotowane do pozyskiwania tego rodzaju pomocy. Albo inny jeszcze przypadek - z wszystkich możliwości już skorzystały. Limit się wyczerpał!
Coś im jednak nie wyszło, popełniono błędy w zarządzaniu lub przeliczono się ze swoimi możliwościami. Mają jednak chęć działania, chcą utrzymać się na rynku. Wytwarzają produkty lub usługi znajdujące zbyt, zaopatrują swoich klientów. Mają swoich dostawców i zatrudniają pracowników. Ich dalsze działanie ma mocne uzasadnienie. Wszystko wskazuje na to, że są potrzebni.
Coraz więcej przedsiębiorstw w ostatnim czasie podlegało postępowaniu restrukturyzacyjnemu albo upadłościowemu. W trudnych warunkach rynkowych, przy niesprzyjających regulacjach prawnych i zbyt dużych obciążeniach podatkowych „obsunęły się” niebezpiecznie na skraj możliwości działania. Dalsze przetrwanie zależy jednak od pozyskania finansowania, polepszenia zarządzania oraz zwiększenia efektywności.
W warunkach rynkowych sytuacja zupełnie normalna, można powiedzieć. Należy przyjąć do wiadomości i się z tym pogodzić. Skoro popełniło się zbyt wiele błędów, trzeba ponieść konsekwencje. Patrząc z boku, można przejść nad tym do porządku dziennego.
Pod warunkiem jednak, że liczba tych zagrożonych przedsiębiorstw nie przekracza pewnego akceptowalnego poziomu. I przy uwzględnieniu faktu, że jednak odczucia ludzi w konkretnych, indywidualnych przypadkach będą zupełnie inne.
Za tym kryją się indywidualne niepowodzenia czy nawet dramaty. Zarówno przedsiębiorców, jak i związanych z nim dostawców. Oraz ich pracowników. Ci pierwsi mogą utracić swój dorobek, ci drudzy źródło dochodu i względną finansową stabilność.
Nie słyszałem jednak w ostatnim czasie o przedsiębiorcach, którzy zwróciliby się o współfinansowanie działalności do swoich pracowników. Którzy zaproponowaliby im udziały albo akcje firmy w zamian za dostarczenie przedsiębiorstwu dodatkowego kapitału. Albo w zamian za konieczne dla przetrwania przedsiębiorstwa krótkoterminowe ustępstwa płacowe.
W zamian dając im prawo do udziałów w przyszłych dochodach firmy i do wzięcia na siebie części odpowiedzialności za funkcjonowanie firmy. Jednak co najważniejsze, zwiększając w ten sposób teraz szansę na przetrwanie firmy, utrzymanie stanowisk pracy i względnej stabilności finansowej.
Skąd pomysł na takie rozwiązania?
Stąd, że akcjonariat pracowniczy i udział pracowników prowadzeniu firmy nie jest wcale nowy. Są to rozwiązania funkcjonujące z powodzeniem w wielu krajach od dawna. W niektórych zdobywają sobie coraz większą popularność. Coraz większy jest w tych krajach udział pracowników będących jednocześnie akcjonariuszami albo udziałowcami zatrudniających ich spółek.
Takie rozwiązania mają wiele pozytywnych stron. Inaczej należy podejść do nich w przypadku programów akcjonariatu pracowniczego w dużych, notowanych publicznie spółkach. Inaczej do rozwiązań stosowanych w firmach małych i średnich.
W tych pierwszych przeważającym celem jest związanie pracownika z firmą i premiowanie go za dobrą pracę. Stąd też relatywnie duża liczba pracowników objętych takimi programami w dużych przedsiębiorstwach. W nich jednak pracownicy-akcjonariusze nie mają realnego wpływu na działalność spółki. Żadnej choćby namiastki udziału w zarządzaniu.
W drugim przypadku motywem udziału pracownika w akcjonariacie firmy może być zupełnie coś innego. W małych podmiotach bycie udziałowcem albo akcjonariuszem zatrudniającej firmy może oznaczać również realny wpływ na poziom jej finansowania oraz na zarządzanie nią i sposób jej działania. Czyli faktyczne bycie przedsiębiorcą. Tyle że nie w pojedynkę, a w zgranym zespole.
Imponujący przypadek i przykład
Polska ma w tym zakresie całkiem znaczące i chlubne tradycje. Warto w tym miejscu wspomnieć działającą w latach 1920-1939 spółkę Gazolina S.A. Powstała po połączeniu trzech innych spółek zajmujących się wydobyciem ropy i gazu oraz ich dystrybucją. Spółki, które weszły w jej skład, rozwijały się od podstaw. Pierwsza z nich rozpoczęła swoją działalność w 1912 roku.
Już na początku lat trzydziestych XX wieku Gazolina S.A. doszła do 7 pozycji na liście największych firm naftowych w Polsce. Pod koniec lat trzydziestych doszła do liczby 700 zatrudnionych. Dzielił ją jeszcze duży dystans do spółek największych w branży. Jednak Gazolina S.A. wyróżniała się na tle dużych, konkurencyjnych przedsiębiorstw czymś zupełnie innym.
Była spółką, w której od początku akcje posiadali jej pracownicy. Był to ich obowiązek, ale również przywilej. Posiadający akcje to „stali” pracownicy, pozostali to pracownicy „prowizoryczni”. Dzięki takiemu „ustrojowi” Spółka zyskała szczególną pozycję na rynku. Podobnie, jak jej pracownicy, którzy osiągali nieprawdopodobnie wysokie zarobki i dochody.
Dzięki takiemu rozwiązaniu i stylowi działania Spółka nie przechodziła większych porażek. Nie było istotnych niepowodzeń w zarządzaniu, nie było nagannych pomyłek. Zdarzały się przeciwności losu, ale Spółka była odporna na wszelkiego rodzaju wstrząsy i niepowodzenia. Nie poddała się próbom wykupienia i zniszczenia przez silniejszą konkurencję. W niektórych obszarach działalności wręcz dominowała na rynku.
Taki ustrój Spółki był swego rodzaju antidotum na wszelkiego rodzaju przeciwności losu. Budując taką organizację, założyciele nie liczyli na ulgi podatkowe, dopłaty, preferencyjne kredyty czy inne benefity. Skonstruowali Spółkę z nastawieniem na dobre gospodarowanie, wysoką efektywność działania, zapewnienie zysków dla Spółki i dochodów dla jej pracowników.
Sukcesy Spółki były natchnieniem dla Kardynała Rattiego. Ówczesnego nuncjusza papieskiego w Polsce, a późniejszego papieża Piusa XI. W 1931 roku ogłosił encyklikę „Quadragesimo anno”. Zawarł w niej nowe poglądy na temat relacji między kapitałem a pracą. Zaproponował, aby robotnicy i pracownicy stali się „współwłaścicielami lub współrządcami albo w jakiś inny sposób uczestniczyli w zyskach”.
Niestety, ten bardzo pozytywny, rodzimy przykład sprzed 100 lat nie znalazł później kontynuacji. Po wkroczeniu Armii Czerwonej na tereny Galicji nastąpił koniec działalności Spółki. Upaństwowiono ją i zmieniono na „UKR-gaz” działający we Lwowie. Do 1944 funkcjonowało biuro Gazoliny w Warszawie. Służyło jako przykrywka dla działań konspiracyjnych. Jednak dalej nie przetrwała.
Akcjonariat pracowniczy ma się dobrze … w innych krajach
Przykład Gazoliny nie był odosobniony, jeżeli spojrzy się szerzej. Dla mnie stanowi on bardzo dobry przykład sposobu zarządzania znanego w ostatnich latach pod nazwą zarządzania turkusowego. Wtedy nikt tego tak nie nazywał. Jest jednak wczesnym wzorem takiego właśnie zarządzania.
Bardzo dobre środowisko do rozwoju akcjonariatu pracowniczego istnieje w Stanach Zjednoczonych. Planami akcjonariatu pracowniczego korzystającego na takich rozwiązaniach jest tam kilkanaście milionów pracowników. Zróżnicowanie form udziału w zyskach jest duże.
Również w najbardziej rozwiniętych krajach Unii Europejskiej udział takie formy uczestniczenia pracowników w przedsiębiorczości są dość rozwinięte i popularne. W całej Unii ich liczba w prezentowanym okresie waha się w okolicach 7 milionów uczestników. Szczególnie Francja może pochwalić się wysokim udziałem pracowników-akcjonariuszy. Oto wykres pokazujący sytuację w Polsce i kilku krajach UE:
.png)
Źródło: AnnualEconomic Survey of Employee Share Ownership in European Countries 2022 by Marc MathieuEuropean Federation of Employee Share Ownership
Niestety, w Polsce naśladowców Gazoliny jest bardzo niewielu. Nie korzystamy również z przykładów współczesnych, których jest niemało w krajach unii, której jesteśmy członkiem od 20 lat. Co więcej, w ostatnich kilku latach wcześniejsza tendencja wzrostowa zainteresowania akcjonariatem pracowniczym uległa wyraźnemu odwróceniu.
Pozytywny trend z przełomu pierwszej i drugiej dekady tego wieku został nie tyko zatrzymany, ale skutecznie odwrócony. W latach 2011-2012 było w Polsce ponad 100 tys. pracowników będących jednocześnie akcjonariuszami przedsiębiorstw, w których pracują. Dane za rok 2022 pokazują zaledwie 12,6 tys. pracowników-akcjonariuszy.
Rozumiem, że warunki może nie sprzyjają. Brak jest dedykowanych regulacji prawnych, czy wręcz występują bariery regulacyjno-prawne. Co prawda nie ma zakazu tworzenia spółek z pracownikami. Jednak pracodawca może opierać się tylko na ogólnie obowiązujących przepisach.
Korzystają z tych możliwości duże przedsiębiorstwa i startupy. Traktują pracownicze plany akcyjne jako formę dodatkowego wynagrodzenia i zatrzymania najlepszych pracowników. Nie widać natomiast zainteresowania taką formą współdziałania z pracownikami wśród małych i średnich przedsiębiorstw.
A to właśnie w tej grupie przedsiębiorstw widzę największą potrzebę skorzystania z takich rozwiązań. Przedsiębiorstwa takie zdobyły już swój rynek i klientów. Mają wypracowane technologie, systemy operacyjne i procesy. Są na dobrej drodze do profesjonalizacji zarządzania. Mają też związaną już z firmą kadrę pracowniczą.
Obie strony mają dużo do stracenia w przypadku niepowodzenia działalności, natrafienia na niesprzyjające warunki. Dla nich nie benefity w postaci dotacji i subwencji są najważniejsze, choć pomocne. Najważniejsza jest zdolność do porozumienia się i współdziałania. Pozytywne nastawienie pracowników do firmy, poczucie wpływu na to, co się w niej dzieje.
Wraz z nim może rosnąć jakość zarządzania i wzrost efektywności przedsiębiorstwa. Szczególnie w warunkach niedostatku środków finansowych, ograniczonego dostępu do wykwalifikowanych pracowników. W warunkach zagrożenia działalności nieoczekiwanymi zdarzeniami czy niesprzyjającymi warunkami otoczenia.
Czekamy na lepsze warunki, czy odwracamy ten niekorzystny trend?
Nauczyliśmy się oczekiwać wszędzie preferencji, ulg i dopłat. Inaczej nie możemy się zdecydować na działania, które same w sobie są lub mogą być korzystne. Bez dodatkowych korzyści łaskawie dorzucanych z tej (np. samorządowej), tamtej (rządowej) czy innej (unijnej) strony.
Pójdę dalej i podpowiem, że współdziałanie pracodawców i pracowników może być nie tylko wskazane, ale nawet konieczne. Właśnie wtedy, kiedy warunki prawne i podatkowe będą niesprzyjające, sytuacja rynkowa trudna, konkurencja, ta najbliższa i ta daleka, zagraniczna, będzie dawać się we znaki.
Wtedy kiedy trzeba będzie szukać wsparcia dla przetrwania firmy, utrzymania rynku, utrzymania stanowisk pracy dla pracowników. Właśnie w takich warunkach, jakie mamy, na które nie mamy wpływu. Wtedy warto może rozejrzeć się za dobrym antidotum?
Jako antidotum na ciężkie warunki i inne bolączki widzę bliskie i ścisłe współdziałanie właściciela firmy z jej pracownikami. Działanie na zasadzie partnerstwa, a nie podległości i zależności. Na warunkach wynikających z oparcia o zasady przywództwa, a nie o dominację silniejszych nad słabszymi.
Mam wrażenie, że dobry moment właśnie nadchodzi. Wygrają na zmianach ci przedsiębiorcy, którzy nie będą zwlekać nadmiernie. Bardzo dobrze pisze o tym Zbigniew Bartuś w swojej publikacji na LinkedIn i w artykule na łamach portalu Forsal.
Do twardego dna już dochodzimy. Będzie się od czego odbić.
Źródła:
1. Annual Economic Survey of Employee ShareOwnership in European Countries 2022 by Marc Mathieu European Federation of EmployeeShare Ownership (https://www.efesonline.org/Annual%20Economic%20Survey/2022/Survey%202022.pdf)
2. https://pl.wikipedia.org/wiki/Gazolina_(przedsi%C4%99biorstwo)
3. http://www.rp-gospodarna.pl/gazolina.pdf
4. Stefan Bratkowski, “Jak robić interesy razem”,Iskry 1989r.
Zapraszam na bezpłatną konsultację
Chętnie poznam Twoje potrzeby i wyzwania. 30 minut wystarczy, aby odpowiedzieć sobie na pytanie, czy chcemy kontynuować ten pierwszy krok do sukcesu. On nic nie kosztuje, a dużo możemy zyskać poznając się wzajemnie!
