Jak w małej firmie utorować drogę do funkcji dyrektora finansowego?

W przedsiębiorstwach, w których wcześniej nie było funkcji związanych z zarządzaniem finansami, trudne jest podjęcie takiej decyzji. Szczególnie kiedy jest to wprowadzenie poważnej funkcji dyrektora finansowego lub podobnej. Chyba że w zaawansowanej już fazie rozwoju i pod wyraźną presją bieżących potrzeb.

Taka presja może się pojawić, kiedy przedsiębiorstwo zacznie odczuwać poważne problemy z osiąganiem zysków, utratą płynności. Kiedy powstają poważne obawy o możliwość dalszego funkcjonowania. Szczególnie w sytuacji osiągania wysokich, a nawet bardzo wysokich przychodów. Takie sytuacje zdarzają się, kiedy przedsiębiorstwo prowadzi już skuteczną ekspansję rynkową. Wtedy staje się ofiarą własnych sukcesów.  

W takiej sytuacji nie będzie łatwo podjąć decyzji o zatrudnieniu albo wynajęciu wysokiej klasy, drogich fachowców. Jednak tylko tacy będą mogli wyprowadzić przedsiębiorstwo na prostą. Na budowanie własnym sumptem zespołu kompetentnych pracowników może być już za późno. Na to trzeba czasu, środków i sprzyjających warunków.

Czego potrzebuje przedsiębiorstwo?

W startującym przedsiębiorstwie nie potrzeba zbyt wielu wyrafinowanych umiejętności związanych z zarządzaniem finansami. Księgowa lub księgowy pomoże zarejestrować działalność albo spółkę. Wypełni i złoży w urzędach wymagane dokumenty. Przygotuje sprawozdania i deklaracje. Dopilnuje zgromadzenia i przypomni o konieczności archiwizacji dokumentów.

Taką rolę księgowi mogliby pełnić bez końca, gdyby w międzyczasie biznes nie urósł i nie skomplikował się mocno. Prowadzenie ksiąg i ewidencja zdarzeń gospodarczych okazują się niewystarczające. Przychodzi potrzeba przeprowadzania coraz więcej, coraz bardziej skomplikowanych kalkulacji.

Wraz z nimi rośnie potrzeba planowania i budżetowania oraz przewidywania i prognozowania przyszłych zdarzeń. W końcu decyzje stają się zdecydowanie bardziej strategiczne, nie tylko bieżące. Dane gromadzone w księgach rachunkowych zgodnie z oczekiwaniami księgowych są niewystarczające.

Nie zawierają informacji niezbędnych do podjęcia decyzji zarządczych. Przygotowane są z opóźnieniem. Dopiero po zajściu wszystkich zdarzeń i zgromadzeniu dokumentów. Najczęściej nie są dostarczone wtedy, kiedy przedsiębiorca lub zarządzający najbardziej ich potrzebuje.

Pojawia się pierwsza poważna luka między potrzebami zarządzającego przedsiębiorstwem a zawartością ksiąg rachunkowych. Wymagane sprawozdania zostały sporządzone, deklaracje złożone w urzędach, podatek zapłacony. Tylko ile informacji w tych sprawozdaniach zarządzający znalazł dla siebie? Niewiele.

Zbiorcze informacje o kilku rodzajach kosztów mało mówią. Tam nie ma danych o tym, ile kosztów zostało poniesionych na wytworzenie poszczególnych produktów lub usług. Nie dostarczają wiedzy o tym, ile środków pochłonęło utrzymanie poszczególnych działów, linii produkcyjnych, stanowisk pracy.

Brakuje również informacji o tym, jak duże koszty poszły na utrzymanie samego zarządu. Nie wiadomo też, ile naprawdę wynoszą łączne koszty ogólnego zarządu przedsiębiorstwem. Nawet jeżeli gdzieś pojawią się takie kwoty, są niewiarygodne. Dlatego, że duża część prób dzielenia kosztów na miejsca ich ponoszenia kończy się niepowodzeniem.

Do działów produkcyjnych przypisane zostają koszty bezpośrednie. One nie budzą wątpliwości, że tam powinny się znaleźć. Cała reszta ląduje w wielkim worku pod nazwą „koszty ogólnego zarządu” albo podobną. Ile takie informacje mówią zarządzającemu? Raczej niewiele.

Czego brakuje tak prowadzonym księgom?

Brakuje prawidłowego prowadzenia zapisów na kontach zespołów 5 oraz 7. Koszty nie są rozdzielane na produkty oraz miejsca ich ponoszenia, a przychody na miejsca ich generowania. Nawet jeżeli konta te są wykorzystywane, to w sposób ułomny. W niewielkim stopniu wykorzystujący możliwości, jakie daje praktycznie każdy system księgowy.

Problem wynika z tego, że nie ma właściwej współpracy między przedsiębiorstwem a księgowością. Zaczyna się od braku dostosowanych do potrzeb przedsiębiorstwa polityki rachunkowości i planu kont. Następnym brakującym elementem, w części wynikającym z pierwszego, jest brak właściwych opisów dokumentów księgowych. Księgowość otrzymuje dokumenty bez informacji wystarczających dla zaksięgowania ich na kontach zespołów 5 i 7.

Przyczyną mogą też być różne „szkoły” prowadzenia rachunkowości zarządczej. Brak jest w tym zakresie jednoznacznych regulacji prawnych. Istniejące przepisy dopuszczają możliwość pozaksięgowego prowadzenia ewidencji kosztów dla niektórych celów. Stąd niektórzy twierdzą, że prowadzenie kont zespołu 5 jest zbędne.

Mam inne zdanie na ten temat. Jestem zwolennikiem dokładnego prowadzenia kont zespołu 5 w księgach rachunkowych. Właśnie w małych i średnich przedsiębiorstwach.

Duże przedsiębiorstwa mogą sobie poradzić w inny sposób. Mają zespoły księgowych, analityków i kontrolerów finansowych. Mają informatyków, którzy mogą być wsparciem dla tych pierwszych. W budowanych indywidualnie aplikacjach mogą osiągnąć to, co jest im potrzebne. Koszty osiągnięcia tych celów mogą się dla nich nie liczyć.

W małych przedsiębiorstwach prowadzenie zespołu kont 5 to bardzo racjonalne rozwiązanie.

Po pierwsze, praktycznie każdy system księgowy na rynku jest dostosowany do ich prowadzenia.

Po drugie, mimo braku regulacji prawnych, w praktyce księgowej wypracowane zostały zasady i standardy prowadzenia takich kont.

Po trzecie, księgowi finansowi są przygotowani i wiedzą, jak te konta prowadzić i ewidencjonować na nich koszty.

Po czwarte, dzięki powyższym udogodnieniom prowadzenie ewidencji w systemie księgowym będzie stosunkowo tanie.

Po piąte, powstanie uporządkowana baza wiedzy o firmie i jej działalności.

Taka baza wiedzy wykracza poza wymagania prawne. Służy przede wszystkim zarządzającym przedsiębiorstwem, nie zewnętrznym odbiorcom informacji. Pozostaje odpowiedzieć na pytanie, co przeszkadza w zbudowaniu takiego systemu w przedsiębiorstwie?

Brakujące ogniwo organizacyjne przedsiębiorstwa

 W tej fazie rozwoju firm wyraźnie widać, że potrzebna jest osoba lub zespół, które zbierałyby dokumenty i informacje, i skutecznie przekazywały je do księgowości. Niezależnie od tego, czy jest to własna księgowość, czy zewnętrzne biuro rachunkowe.

Na początek nie musi to być zespół ludzi. Najczęściej wystarczy jedna osoba. Nawet wykonująca jeszcze inne obowiązki. Warunkiem jej skutecznego działania w relacji między przedsiębiorstwem a księgowością jest jej dobre przygotowanie do tej roli.

Powinna mieć przynajmniej podstawową wiedzę o księgowości, a szerzej o rachunkowości finansowej. Jeszcze lepiej, jeżeli będzie miała wiedzę o rachunkowości zarządczej. Takie przygotowanie teoretyczne, z odrobiną praktyki, powinno być wystarczające do skutecznego komunikowania się przedsiębiorstwa z księgowością.

Jeszcze ważniejsze będą jej umiejętności poruszania się we własnym środowisku, czyli w przedsiębiorstwie. Będzie musiała pełnić funkcję koordynatora dla wykonywanych tutaj czynności. Potrzebna jej będzie dobra znajomość działalności przedsiębiorstwa. W tym jego struktury organizacyjnej, funkcji wypełnianych przez poszczególne osoby, produktów wytwarzanych przez firmę. Do tego jeszcze dróg zaopatrzenia w materiały i kanałów sprzedaży produktów.

Dobra znajomość specyfiki działalności przedsiębiorstwa pozwoli na odbiór dokumentów księgowych od osób i zespołów dokonujących zakupów i ponoszących koszty. W dalszej kolejności na nadzór nad ich obiegiem, w tym nad ich opisywaniem w sposób zrozumiały i wystarczający dla księgowości. Dalej pozostaje tylko sprawne przekazywanie i wyjaśnianie wątpliwości.

W tym miejscu warto też rozważyć wprowadzenie dobrze zorganizowanego elektronicznego systemu do obiegu dokumentów. Jest to niedoceniany element zarządzania małą firmą. Pozwala na usprawnienie procesu, uszczelnienie, zmniejszenie pracochłonności. Jest jak dobrze funkcjonujący krwiobieg organizmu. Dlatego warto pójść o krok dalej i nie polegać na tych systemach komunikacji, które czasem oferują biura rachunkowe. Własny system pozwoli na niezależność i pełny nadzór nad obiegiem wewnątrz firmy.    

Następny ważny zestaw kwalifikacji dla takiej osoby to umiejętność zagospodarowania informacji zwrotnych z księgowości. Pozyskiwanych ze zbudowanej dla przedsiębiorstwa bazy informacyjnej. One stanowią już dobrą podstawę dla budowania rachunkowości zarządczej. Warunkiem jest umiejętnie z niej korzystanie.

Udostępnione w odpowiedni sposób z systemu księgowego informacje będą służyć przedsiębiorstwu do:

1. Generowania regularnych raportów finansowych,
2. Monitorowania i kontroli kosztów w różnych przekrojach,
3. Monitorowania efektywności działalności,
4. Identyfikowania możliwych oszczędności,
5. Współpracy między zespołami w celu poprawiania efektywności procesów.

Tak zbudowany zestaw kompetencji i odpowiedzialności powinien być przypisany do konkretnej osoby. Osoby zarządzające przedsiębiorstwem miałyby dostępne istotne funkcjonalności w systemie zarządzania finansami przedsiębiorstwa.

Osoba lub osoby wypełniające te funkcjonalności byłyby partnerami biznesowymi zarządzającego na pierwszym poziomie – poziomie operacyjnym.

W dalszej kolejności firma doszłaby do zbudowania funkcjonalności kontrolera finansowego. On mógłby już być partnerem zarządu na poziomie taktycznym. Przygotowywać prognozy i budżety, oceniać potencjalne inwestycje, przeprowadzać ocenę ryzyka. Prowadziłby doskonalenie procesów biznesowych i poprawy wydajności.

Następny poziom to dyrektor finansowy jako partner do budowania przedsiębiorstwa na poziomie strategicznym. W tym udział w budowaniu scenariuszy ekonomicznych, przeprowadzaniu fuzji i przejęć, budowaniu strategicznych planów działania.

Ten ostatni poziom to już trochę inna bajka. Dlaczego jednak nie pomyśleć dokąd możemy zmierzać, jeżeli ambitnie będziemy budować swoje plany zaczynając od podstaw?

Podsumowanie

W powyższy sposób będzie budowany poziom operacyjny systemu zarządzania finansami przedsiębiorstwa. Powstaną mocne podstawy rachunkowości zarządczej. Stopniowo będą rozbudowywane o nowe funkcje, stosownie do rosnących potrzeb przedsiębiorstwa.

Wczesne rozpoczęcie tworzenia w ten sposób prostego systemu pozwoli na jego systematyczny rozwój. Będzie następował wraz ze wzrostem przedsiębiorstwa i skalą jego działalności. System taki będzie spójny na każdym późniejszym etapie. Będzie miał mniejsze skłonności do utraty stabilności z byle powodu. Na jego bazie będzie można pewnie rozwijać przedsiębiorstwo.

‍