Nie marketing! Księgowość, głupcze!

Jak dużo może być barier wzrostu przedsiębiorstwa? Zdania są podzielone, bo istnieją różne szkoły prowadzenia biznesu, różne punkty widzenia, różne fazy rozwoju biznesów. W literaturze znaleźć można wiele koncepcji. I dobrze, bo więcej zainteresowanych może znaleźć odpowiednie dla siebie rozwiązania.  

Jednocześnie można się w tej mnogości pogubić. W konsekwencji wybrać rozwiązania nieodpowiednie. Przynajmniej w danej fazie rozwoju. Mogą zaprowadzić ambitnego przedsiębiorcę na manowce. Tylko dlatego, że wzmocnią w nim błędne przekonania. Jak tego się ustrzec?

Rozwiązania, jakie ja proponuję w zarządzaniu przedsiębiorstwem, mogą dotyczyć moich obecnych lub potencjalnych klientów. Dlatego staram się zgłębiać różne źródła i selekcjonować te, które w moim przekonaniu będą im najlepiej służyły.

Wziąłem na warsztat kolejną pozycję literatury i poddaję ją krytycznej ocenie. Chcę dojść do dobrych wniosków, co z niej może znaleźć najlepsze zastosowanie w warunkach polskich małych i średnich przedsiębiorstw.

Od 2021 roku dostępne jest polskie wydanie książki Verne Harnisha „Scaling up. Dlaczego niektóre firmy odnoszą sukces, a inne nie”? Po bliższym przyjrzeniu się zawartym w niej koncepcjom stwierdzam, że większość z nich warto zgłębić, spopularyzować i w praktyce zastosować.

Większość z nich jest naprawdę użyteczna do zastosowania w polskich warunkach. Choć zwrócić należy uwagę, że w części dotyczącej zarządzania pieniędzmi prezentowany jest anglosaski sposób podejścia. Konfrontując go z europejskim podejściem, nasuwa mi się czasem pytanie, co autor miał na myśli?

Prezentowane pomysły są bardzo dobre. Tego nie podważam, trzeba je tylko umiejętnie przełożyć na polskie warunki.

Bariery i sposoby ich przełamywania

W zwiększaniu skali biznesu autor wskazuje na trzy bariery. Powodują one, że wzrost biznesów jest w różnych momentach w różnym stopniu hamowany. Oto te bariery:

1)      Liderzy i ich umiejętności zatrudniania ludzi, delegowania zadań i przewidywania problemów,

2)      Skalowalność infrastruktury, która nie radzi sobie z wyzwaniami komunikacyjnymi i decyzyjnymi,

3)      Niezdolność do zwiększania skali działań marketingowych nastawionych na klientów, pracowników i kluczowych partnerów.

Aby poradzić sobie z tymi barierami, konieczne jest według autora opanowanie czterech podstawowych umiejętności oraz podejmowanie kluczowych w tych obszarach decyzji. Trzeba odpowiedzieć sobie na kluczowe pytania w każdym z nich. Odpowiedzi ułatwią wybór miejsca, od którego powinno się zacząć zwiększanie skali swojego biznesu. Oto te umiejętności i kluczowe dla nich pytania:

1. Kierowanie ludźmi

‍Czy pracownicy, klienci i udziałowcy są zadowoleni i zaangażowani w działalność firmy, czy „zatrudnilibyście” ich ponownie?

2. Ustalanie strategii

Czy potrafisz w prostych słowach przedstawić strategię swojej firmy i czy strategia ta przynosi trwały wzrost przychodów i marży brutto?

3. Realizacja

Czy wszystkie procesy przebiegają bezproblemowo i generują największe zyski w branży?

4. Zarządzanie pieniędzmi

Czy dysponujecie stałymi źródłami gotówki, najlepiej generowanymi przez samą firmę, z których moglibyście finansować rozwój działalności?

Dysponując takimi podstawami, przedsiębiorca będzie dobrze przygotowany do kolejnych etapów rozwoju przedsiębiorstwa.

Od czego zacząć?

Usuwanie barier i kontynuowanie rozwoju przedsiębiorstwa można zacząć od kluczowych decyzji w którymkolwiek z tych obszarów. Podpowiedzią będą odpowiedzi udzielone na kluczowe pytania. One zależą od sytuacji i potrzeb przedsiębiorstwa. W tym zestawianiu moją uwagę przykuwa jednak ostatnia pozycja! Tak, stawiam na zarządzanie pieniędzmi. Konieczna do tego będzie dobrze prowadzona księgowość.

Autor książki wskazuje, że słabością nr 1 firm rozwijających się jest marketing. Jako problem nr 2 widzi księgowość, której rola jest niedoceniana. W rezultacie jest niedofinansowana. Jeżeli pojawiają się nadwyżki pieniędzy, inwestuje się je w produkcję i sprzedaż.

Traktuje się księgowość jako zło konieczne. Ma chronić przed poborcami podatkowymi, wystawiać faktury, ściągać należności i płacić rachunki. Także sporządzać sprawozdania, w których przedsiębiorca zainteresowany jest tylko ostatni wierszem: zyski i straty.

Z mojego punktu widzenia, dla przedsiębiorstw, które osiągają przychody od 10 mln złotych wzwyż, należy odwrócić powyższą kolejność najważniejszych problemów i słabości. Jako słabość nr 1 widzę księgowość! Dokładniej, tę część, która powinna być rozwijana wewnątrz firmy, czyli księgowość/rachunkowość zarządczą.

Firmy, które doszły do przychodów rzędu kilkunastu milionów i więcej, zwykle opanowały już pewien poziom umiejętności marketingowych i sprzedażowych. Mają swoją niszę rynkową, mają swoją klientelę. Często właśnie wtedy dynamicznie zaczyna rosnąć sprzedaż ich produktów i usług. Ten obszar powinien przestać być ich największym wyzwaniem i obszarem koncentracji uwagi i wysiłków.

Największym wyzwaniem staje się sprawność operacyjna i skuteczny nadzór nad nią. W obliczu rosnącej skali działalności, biznes się komplikuje. Aby utrzymać lub odzyskać nad nim kontrolę, potrzebna jest sprawna księgowość i zarządzanie pieniędzmi! Należy jednak prawidłowo rozumieć, co dokładnie kryje się pod tymi pojęciami.

Co według Harnisha powinna zawierać księgowość?

Verne Harnish patrzy na księgowość i zarządzanie finansami z anglosaskiego punktu widzenia. Różni się ono trochę od praktykowanego w krajach europejskich. Pisze o dwóch zestawach ksiąg rachunkowych i proponuje, aby prosić księgowość o prowadzenie wewnętrznych ksiąg rachunkowych. Nie ma tu na myśli niecnych zamiarów omijania regulacji prawnych. W systemie anglosaskim istnieje jedna księgowość.

Służy jednak dla dwóch odrębnych celów. Jednym celem jest spełnienie wymagań rachunkowości podatkowej i finansowej, zgodnej z wymogami Financial Accounting Standard Board (FASB). Drugi cel to prowadzenie wewnętrznych ksiąg rachunkowych firmy odpowiadających naszej rachunkowości zarządczej. Temu drugiemu obszarowi poświęca większość swoich uwag i propozycji. Dlatego, że właśnie ta księgowość ma służyć przedsiębiorstwu do podejmowania decyzji zarządczych.

Tak rozumiana księgowość powinna dążyć, według Harnisha, do co najmniej kilku najważniejszych celów:

1. Zarządzania przepływami pieniężnymi dla skrócenia cyklu konwersji gotówki i przyspieszenia jej przepływu,
2. Wyeliminowania pomyłek w ewidencji zdarzeń gospodarczych w firmie,
3. Zwiększenia dochodowości działalności i pozbycia się zafałszowań w rachunkowości i analizie,
4. Kontroli nad wydajnością pracy ludzi w przedsiębiorstwie,
5. Wykorzystania sprawdzonych mechanizmów zarządzania finansami dla budowania siły finansowej przedsiębiorstwa.

Można wymienić co najmniej kilka istotnych możliwości i korzyści, jakie uzyska firma z dobrą rachunkowością zarządczą. Efekty zależeć będą od warunków w konkretnych przedsiębiorstwach: rodzaju i skali działalności, jego wielkości, przyjętych modeli biznesowych, planów strategicznych, kompetencji personelu.   

 Co ma John Rockefeller do księgowości?

Nie bez powodu w innym obszarze kluczowych decyzji, w REALIZACJI,  autor książki proponuje zastosowanie 10 nawyków Johna Rockefellera. Zakładam, że nie wszystkim znane jest nazwisko Johna Davisona Rockefellera. Dlatego w skrócie przypomnę tę osobę.

Pierwszą poważną pracą, jaką podjął w wieku 16 lat, była praca asystenta księgowego. Poświęcał się jej z wielką gorliwością, samodzielnie poznawał podstawy księgowości. Szczególnie upodobał sobie kontrolę i obniżanie kosztów transportu w celu podniesienia zysków firmy.

Kilka lat później ze swoich oszczędności w tej pracy zbudował pierwszą swoją rafinerię ropy. Po 3 latach jej działalności horrendalnie wysokie koszty transportu ropy koleją były zbyt dużym obciążeniem, aby rafineria mogła wygenerować zysk. Tylko jego umiejętności księgowe i analityczne oraz szybkiego podejmowania decyzji uratowały rafinerię przed bankructwem.

Doświadczenie w księgowości i nauka operowania kosztami transportu odpłaciły się z nawiązką jeszcze nie jeden raz. W kilka lat później Rockefeller kontrolował 22 z 26 rafinerii w Cleveland. W kilkanaście lat później, jeszcze przed czterdziestką, kontrolował 95% produkcji ropy naftowej w Stanach Zjednoczonych!

Czyż może być lepsza rekomendacja dla przydatności umiejętności księgowych? Dla mrówczej pracy nad sprawozdaniami i bilansami? Dla szybkiej analizy danych i błyskawicznego podejmowania decyzji finansowych?

Jest to dobry przykład na to, komu tak naprawdę najbardziej służy księgowość. Nie instytucjom i bliżej nieokreślonym odbiorcom zewnętrznym. Ona służy przede wszystkim przedsiębiorstwu i jego właścicielom. Pod warunkiem że jest dobrze rozumiana! Musi to być dobrze zorganizowana księgowość zarządcza!

Podsumowanie

Zarówno wnioski autora książki, moje własne doświadczenia, jaki i przytoczony przykład wskazują wyraźnie na potrzebę posiadania przez przedsiębiorstwo rachunkowości zarządczej.

Należy ją wyraźnie odróżnić od obowiązkowej rachunkowości finansowej, wymaganej dla zewnętrznych celów. Finansowa będzie z powodzeniem realizowana przez zewnętrzne biuro rachunkowe. Zarządcza w praktyce dobrze będzie funkcjonować tylko jako wewnętrzny element struktury przedsiębiorstwa.

Niektóre małe przedsiębiorstwa już takie jednostki wewnętrzne mają albo są na dobrej drodze do ich zorganizowania. Pozostałe powinny pójść w tym kierunku, jeżeli zależy im na dobrym zarządzaniu i utrzymaniu mocnej kontroli nad swoimi pieniędzmi.  

Wtedy łatwiej im będzie pokonać pozostałe bariery w dynamicznym zwiększaniu skali działalności. Będą mogły wrócić do marketingu i sprzedaży, kierowania ludźmi, budowania strategii i jej realizowania. Tym razem na znacznie wyższym poziomie!

‍

‍

1. Verne Harnish, "Scaling Up. Dlaczego niektóre firmy odnoszą sukces, a inne nie"?
2. Anthony Sampson, "Siedem Sióstr".
3. Andrzej Moszczyński, "Sukcesy samouków. Królowie wielkiego biznesu".

‍