Nie zawsze CFO jest konieczny do rozwiązywania finansowych wyzwań w małym przedsiębiorstwie!

Wymogi prawne a zarządzanie finansami w małej i średniej firmie

Dopóki przedsiębiorstwo kieruje się wymogami prawnymi, dopóty wie, jakie obowiązki ma do wykonania i jak postępować. Znajduje również do tego celu pracowników lub dostawców niezbędnych usług (biura rachunkowe, doradcy podatkowi, biegli rewidenci).

Od momentu, kiedy przedsiębiorstwo wypełniło już wskazane wymagania, przedsiębiorca niekoniecznie wie, czy powinien robić w interesie swojego przedsiębiorstwa coś więcej, niż robił dotychczas. Często nie wie, jak dalej postępować, bo nie zna dostępnych możliwości. Nie szukając, nie znajduje wsparcia w określeniu jego potrzeb w obszarze zarządzania finansami. Jeżeli już znajduje, nie zawsze jest to wsparcie dla niego odpowiednie.

Osobiście widzę jako celową pomoc w identyfikacji potrzeb przedsiębiorstwa, wsparciu w określeniu koniecznych zmian i ich skutecznym wdrożeniu. Duże zróżnicowanie małych i średnich firm oraz zróżnicowanie otoczenia, w których działają, powodują, że w większości z nich nie ma jednoznacznej odpowiedzi. Trzeba stopniowo dochodzić do tego, co sprawdzi się w konkretnej firmie.

Najważniejsze pytania

Patrząc na całą firmę, nasuwają się pytania typu: Kiedy zmiany są potrzebne? W jakim obszarze działania firmy? Jakie są dostępne możliwości? Czy powinno  się wdrażać rozwiązanie X, czy może rozwiązanie Y? Jak skalkulować opłacalność inwestycji? Jak ona wpłynie na całość przedsiębiorstwa? To tylko kilka przykładowych pytań, które pojawiają się w trakcie rozwoju i wzrastania firmy.

Z obszaru zarządzania finansami mogą to być pytania takie, jak poniższe:

1. Lepiej sprawdzi się księgowość wewnętrzna  czy zewnętrzna?

2. Jaki system księgowy wybrać? Własny, czy skorzystać z systemu biura rachunkowego?

3. Kogo zatrudnić do zarządzania finansami? Analityka, kontrolera czy może już dyrektora finansowego?

4. Czy można poradzić sobie w zarządzaniu finansami z dotychczasowymi pracownikami?

5. Czy problem jest w kwalifikacjach pracowników, czy może w źle ułożonych procesach?

6. Od czego zacząć analizę firmy? Od poszczególnych projektów, produktów, usług, czy od całościowej sytuacji finansowej?

7. Dlaczego, mimo przyzwoitej dochodowości poszczególnych projektów, sytuacja finansowa nie jest tak różowa?

8. Jak krótkoterminowe decyzje połączyć z długoterminowymi celami finansowymi?

‍

Jakie będą korzyści z takiego podejścia?

Posiłkując się wsparciem zewnętrznego doradcy można osiągnąć kilka wymiernych korzyści:

- niezależna i unikalna ocena stanu obecnego firmy widzianego z innej perspektywy,

- uzyskanie odpowiedzi na pytania, których dotychczas nikt nawet nie zadawał,

- optymalne dopasowanie struktury i procesów do potrzeb firmy, dopiero potem dalsze zarządzanie, w „trybie normalnym”, tak zmienionym przedsiębiorstwem,

- ograniczenie kosztów usługi do początkowej, relatywnie niedużej inwestycji, bez stałego ponoszenia kosztów usługi nietrafionej,

- zindywidualizowane podejście, indywidualne rezultaty, nie standardowa usługa, taka sama dla wszystkich (taką usługę świadczą biegli rewidenci),

- przyspieszenie rozwoju firmy po odblokowaniu istniejących barier,

‍

Wartość wprowadzonych zmian to suma wszystkich przyszłych korzyści z tytułu ich wprowadzenia. Łącznie wielokrotnie większa niż koszt wdrożenia.

‍

Główna korzyść to rozwiązanie najpoważniejszego wyzwania w firmie

Największą korzyścią, jaką otrzymują małe firmy jest całościowa finansowa transformacja, czyli radykalna zmiana w zarządzaniu finansami. Powoduje przejście między stanem obecnym, a nowym, w którym firma przełamuje dotychczasowe ograniczenia i wchodzi w kolejny etap rozwoju.

Stan obecny w wielu małych i średnich przedsiębiorstwach to ograniczenie „zarządzania finansami” do wypełniania obligatoryjnych obowiązków wynikających z przepisów podatkowych oraz regulujących sprawozdawczość finansową. Posiadane struktury podporządkowane są tym obowiązkom. Niewiele nakładów i wysiłków dedykowanych jest wypełnieniu potrzeb samych właścicieli.

W nowym stanie firma, nie zaniedbując wymogów prawnych, powinna więcej wysiłków i środków poświęcić rozwojowi jej samej i zwiększaniu korzyści dla właścicieli. W tym celu niezbędne jest skierowanie większej uwagi na takie obszary, jak rachunkowość zarządcza i controlling finansowy. One pozwolą firmie na zwiększenie efektywności gospodarowania posiadanymi zasobami i przyspieszenie rozwoju.

W fazie rozwoju między podejmowaniem decyzji finansowych przez samego właściciela firmy, a zatrudnieniem profesjonalnego dyrektora finansowego, jest duża przestrzeń do racjonalnego zagospodarowania. Rozwiązania pośrednie, odpowiednie dla tego etapu, pozwolą uniknąć przerostu formy nad treścią i kosztownych wydatków szkodliwychdla finansów firmy.  

Nie tylko korzyści, również unikalne doświadczenie

Przeprowadzenie procesu to nie tylko wymierne korzyści finansowe. To również unikalne doświadczenie. Nie jest to standardowa usługa o znanych wcześniej parametrach i zakresie. Każda firma jest inna, więc usługa dla niej musi być skrojona na jej miarę. Efektem są specyficzne dla niej doświadczenia.

Zaczynając od poznania i opisania firmy jako całości. Nie od skupiania się na pojedynczych procesach niespełniających oczekiwań właściciela firmy. Dalej, poprzez zawężanie zainteresowań, dochodzimy i koncentrujemy się na tych obszarach i procesach, które wywołują na całościowym obrazie firmy najgłębsze rysy. One niekoniecznie muszą występować w samym zarządzaniu finansami, jednak, patrząc przez pryzmat finansów, najłatwiej do nich dotrzeć.

Dalej to proces transformacji do nowego etapu rozwoju będącego punktem wyjścia do zarządzania już zupełnie innym podmiotem. Przekształconym i przygotowanym do zwiększania efektywności gospodarowania zasobami i dostarczania nowych możliwości rozwoju. Bez istniejących wcześniej barier i ograniczeń.

Ostatecznie, w tym trybie współpracy, doprowadzamy do tego, że to co jest w firmie pozytywne, daje przyjemność z pracy, przynosi wymierne efekty finansowe, służy dobrze rozwojowi firmy, ulepszamy. To, co jest przykrym obowiązkiem utrudniającym pracę lub pociągającym  za sobą zbędne koszty, eliminujemy lub minimalizujemy.

Czas i miejsce na ustanowienie właściwych ról, struktur i procesów

Transformacja doprowadza do sytuacji, w której role poszczególnych osób, przebudowane struktury organizacyjne i zmodyfikowane lub zbudowane na nowo procesy pozwalają na przyspieszenie dalszego rozwoju.

Uciążliwe obowiązki i niedogodności zostają usunięte. Obciążające firmę zbędne koszty przestaną być utrapieniem. Powstaną odpowiednie dla firmy miary postępów i osiągnięć oraz narzędzia do ich monitorowania. Znajdzie się, być może, miejsce dla nowych ludzi. Jednak najprawdopodobniej to właściciele i dotychczasowi pracownicy nabędą zdolności i umiejętności dużo bardziej efektywnego prowadzenia firmy.

Dlatego:

1. na czas transformacji warto skorzystać  w pierwszej kolejności z usługi, która przenosi firmę z dotychczasowego poziomu funkcjonowania na zupełnie inny, na jakim funkcjonują już firmy bardziej rozwinięte ustabilizowane; do tego odpowiednia jest osoba, która nie pretenduje do stałego zatrudnienia, ale dobrze czuje się w wykonaniu takiego ograniczonego w czasie zadania;

2. na czas dalszego, bardziej ustabilizowanego rozwoju dobrać sobie usługę pozwalającą na sprawne zarządzanie przekształconym już zasobem; może to być osoba:

a) z naszej firmy, przekwalifikowana do wykonywania nowych zadań i odpowiednio ulokowana w strukturze organizacyjnej,

b) analityk lub controller finansowy – przy własnych zasobach pracowniczych nie wystarczających,

c) dyrektor finansowy na godziny albo na pełny etat - w zależności od fazy rozwoju i potrzeb firmy.

‍

Czy zidentyfikowany przeze mnie problem i sposób jego rozwiązania to rzeczywiste wyzwanie dla małych i średnich przedsiębiorców, czy tylko ja je sobie wymyśliłem?

Znajduję sporo argumentów na poparcie jego istnienia. Chętnie poznam inne argumenty. Zarówno na jego poparcie, jak i wspierające odmienny punkt widzenia.