doradca
finansowy

­ŁÉü­ŁÉÜ­ŁÉť­ŁÉĄ­ŁÉť­ŁÉÜ­ŁÉČ­ŁÉş­ŁÉó­ŁÉž­ŁÉá ÔÇô prosta metoda do likwidacji barier w obs┼éudze ksi─Ögowej firmy

Pozornie podobne metody planowania daj─ů diametralnie r├│┼╝ne rezultaty. Dlaczego? Bo nie tylko w nazwie r├│┼╝nica. R├│wnie┼╝ w podstawowych za┼éo┼╝eniach.

14.4.2023
Doradztwo finansowe
Rachunkowo┼Ť─ç zarz─ůdcza
Zarz─ůdzanie przedsi─Öbiorstwem

Tradycyjnie, w spos├│b intuicyjny, patrzymy w przysz┼éo┼Ť─ç i staramy si─Ö j─ů przewidywa─ç lub prognozowa─ç. Na podstawie do┼Ťwiadcze┼ä, aktualnej sytuacji i okoliczno┼Ťci tworzymy wizj─Ö tego, co jest mo┼╝liwe do osi─ůgni─Öcia. Jednak napotykamy w tej metodzie bariery i w─ůskie gard┼éa. One nie pozwalaj─ů nam odej┼Ť─ç zbyt daleko od znanej nam rzeczywisto┼Ťci.

Tradycyjne podej┼Ťcie to forecasting, czyli prognozowanie albo przewidywanie. Pozwala na ekstrapolowanie dotychczasowych trend├│w w przysz┼éo┼Ť─ç. Jednak nie pozwala na osi─ůgni─Öcie znacz─ůcego prze┼éomu. Reagujesz na to, co ju┼╝ znasz, co dzia┼éo si─Ö i dzieje w otoczeniu. Podejmujesz dzia┼éania minimalizuj─ůce mo┼╝liwe negatywne skutki lub dostosowujesz kierunek dzia┼éa┼ä tak, aby optymalnie wykorzysta─ç spodziewane zmiany.

Jednak takie ÔÇ×przed┼éu┼╝anieÔÇŁ znanej, obecnej rzeczywisto┼Ťci w przysz┼éo┼Ť─ç mo┼╝e prowadzi─ç do efekt├│w zupe┼énie innych ni┼╝ po┼╝─ůdane. Obecna rzeczywisto┼Ť─ç, w ka┼╝dym kolejnym punkcie w przysz┼éo┼Ťci, mo┼╝e nie pozwala─ç na wprowadzenie korekt do utrwalonego i kontynuowanego trendu. Czas up┼éywa, a my ci─ůgle jeste┼Ťmy daleko od wymarzonego celu.

 

Od forecastingu do backcastingu

Jednak┼╝e jest znana metoda planowania, kt├│ra pozwala do niego podej┼Ť─ç w odmienny spos├│b. W moich oczach jest metod─ů intuicyjn─ů, niewymagaj─ůc─ů zaawansowanych technik i ┼éatw─ů do zapami─Ötania. Jednocze┼Ťnie pozbawion─ů wad wyst─Öpuj─ůcych w przypadku forecastingu.

Dla jej przeprowadzenia potrzebne jest jednak innowacyjne podej┼Ťcie i odwaga w stawianiu cel├│w. Nie oznacza to, ┼╝e zastosowanie jej nie jest obci─ů┼╝one b┼é─Ödami. ┬áMo┼╝liwo┼Ť─ç pope┼énienia b┼é─Öd├│w w planowaniu tak─ů metod─ů r├│wnie┼╝ wyst─Öpuje. Jednak te b┼é─Ödy nie wynikaj─ů z obci─ů┼╝enia tera┼║niejsz─ů sytuacj─ů i okoliczno┼Ťciami.

Backcasting nie jest pr├│b─ů przewidywania przysz┼éo┼Ťci. Jest to podej┼Ťcie pozwalaj─ůce na jej zaprojektowanie, a nast─Öpnie zrealizowanie zamierzenia zgodnie z wypracowanym projektem. Wyobra┼╝asz sobie sw├│j idealny, wymarzony cel lub obraz przysz┼éej sytuacji, nast─Öpnie projektujesz drog─Ö doj┼Ťcia do niego.

Pocz─ůtkowo cel wygl─ůda na oderwany od rzeczywisto┼Ťci. ┬áPrzyznajmy, inaczej wygl─ůda─ç nie mo┼╝e! Je┼╝eli wygl─ůda na bardzo sp├│jny ze znan─ů nam rzeczywisto┼Ťci─ů, prawdopodobnie nie jest to nic prze┼éomowego. Nic godnego uwagi, zmieniaj─ůcego po┼éo┼╝enie naszej firmy znacz─ůco i daj─ůcego perspektyw─Ö na prze┼éomowy wzrost. Dopiero prze┼éomowy cel, z niekonwencjonaln─ů drog─ů doj┼Ťcia do niego, mo┼╝e znacz─ůco zmieni─ç po┼éo┼╝enie firmy.

Z pewno┼Ťci─ů do takich zaliczy─ç nale┼╝y ca┼éo┼Ťciowe, kompleksowe zmiany. Nie powierzchowne, u┼éatwiaj─ůce tylko przetrwanie do kolejnego roku, ale takie, kt├│re stanowi─ç b─Öd─ů mocn─ů podstaw─Ö pod d┼éugoterminowy i szybki wzrost. Mog─ů wymaga─ç znacz─ůcych przekszta┼éce┼ä organizacyjnych i personalnych. Zaanga┼╝owanie wielu zainteresowanych os├│b jest wtedy konieczne. Zmianom trudno wtedy odm├│wi─ç charakteru zmiany spo┼éecznej.

Wyobra┼║ sobie, ┼╝e z przysz┼éego punktu odniesienia patrzysz wstecz. Krok po kroku wracasz do chwili obecnej. Z miejsca docelowego wracasz do punktu pocz─ůtkowego. Opisujesz sobie dok┼éadnie, jakie przeszkody widzisz po drodze i co jest wymagane do osi─ůgni─Öcia po┼╝─ůdanej sytuacji. W ten spos├│b powstaje mapa drogowa z mniejszymi celami, kt├│re realizowane jeden po drugim prowadz─ů do du┼╝ej zmiany.

 

Czy M┼ÜP wymagaj─ů takich prze┼éomowych zmian?

Zasadne jest pytanie, czy w ma┼éych i ┼Ťrednich przedsi─Öbiorstw nie wystarcz─ů proste, ewolucyjne zmiany wynikaj─ůce z dotychczasowej trajektorii rozwoju? Zapewne wystarcz─ů, jednak ÔÇŽ do czasu. Do czasu, kiedy wzrost przedsi─Öbiorstwa jest w miar─Ö zr├│wnowa┼╝ony, wsp├│┼émierny do mo┼╝liwo┼Ťci przedsi─Öbiorstwa i jego w┼éa┼Ťcicieli.

Zaliczy─ç mo┼╝na do nich mo┼╝liwo┼Ťci finansowe, kompetencje organizacyjne, dost─Öpno┼Ť─ç do odbiorc├│w towar├│w i us┼éug, dost─Öpno┼Ť─ç do nowych zasob├│w niezb─Ödnych dla funkcjonowania przedsi─Öbiorstwa. Z czasem jednak dost─Öpno┼Ť─ç i mo┼╝liwo┼Ť─ç dysponowania tymi zasobami malej─ů. Przynajmniej niekt├│rymi z nich.

Czasem wkrada si─Ö zast├│j spowodowany brakiem umiej─Ötno┼Ťci pozyskania nowych klient├│w, czasem brakiem ┼Ťrodk├│w na finansowanie rozwoju. Albo brakiem wewn─Ötrznych kompetencji i umiej─Ötno┼Ťci ich pozyskania. Wraz ze spadkiem dost─Öpno┼Ťci rosn─ů napi─Öcia wewn─Ötrzne a zr├│wnowa┼╝ony wzrost firmy staje si─Ö ÔÇŽ ma┼éo zr├│wnowa┼╝ony.

Patrz─ůc z punktu widzenia zarz─ůdzania finansami firmy obserwuj─Ö napi─Öcia wyst─Öpuj─ůce w ich rozwoju. Pos┼éuguj─ůc si─Ö Modelem Greinera, ulokowa┼ébym te firmy w fazie rozwojowej nazwanej przez niego faz─ů delegacji.

Ta faza rozwoju to czas coraz szerszego delegowania obowi─ůzk├│w kierownictwa firmy poprzez kierunku zdecentralizowanych struktur organizacyjnych: do kierownik├│w dzia┼é├│w czy jednostek terenowych. Na kierownikach jednostek spoczywa coraz wi─Öksza odpowiedzialno┼Ť─ç. Jednocze┼Ťnie wprowadzane s─ů systemy premiowania czy motywowania maj─ůce zach─Öci─ç ich do lepszej dba┼éo┼Ťci o interes przedsi─Öbiorstwa.

Delegowanie obowi─ůzk├│w i nowe sposoby motywowania mened┼╝er├│w pozwalaj─ů firmie na szybsz─ů ekspansj─Ö, wchodzenie na wi─Öksze rynki, szybsze reagowanie na potrzeby klient├│w, wprowadzanie nowych produkt├│w. Faza delegacji przynosi nowe wzrostu, ale wolno┼Ť─ç ostatecznie rodzi postaw─Ö za┼Ťciankow─ů w┼Ťr├│d ni┼╝szego managementu.

 

Pojawia si─Ö kryzys kontroli

Przedsi─Öbiorcy, zyskuj─ůc wolne r─Öce do dzia┼éa┼ä strategicznych, pozostawiaj─ů kierownikom woln─ů r─Ök─Ö w ich aktywno┼Ťci w przypisanych im obszarach. Z czego oni skwapliwie korzystaj─ů, preferuj─ůc aktywno┼Ť─ç na swoich, partykularnych warunkach. W mniejszym stopniu koordynuj─ůc z reszt─ů organizacji w┼éasne plany, wydatkowanie pieni─Ödzy, zastosowanie technologii i zatrudnianie personelu. A firma popada w k┼éopoty.

Kierownictwo stara si─Ö odzyska─ç kontrol─Ö nad firm─ů jako ca┼éo┼Ťci─ů. Niekt├│rzy podejmuj─ů pr├│by powrotu do zarz─ůdzania scentralizowanego. Zwykle ko┼äczy si─Ö to niepowodzeniem. Ze wzgl─Ödu na nowy, szeroki ju┼╝ zakres dzia┼éalno┼Ťci organizacji. Na pewno rozwi─ůzaniem nie jest cofni─Öcie si─Ö do wcze┼Ťniejszego sposobu zarz─ůdzania.

Jaki jest zatem spos├│b na wyj┼Ťcie z takiego kryzysu? Nie pozostaje nic innego, jak wyj┼Ťcie do przodu i zastosowanie nowych, odpowiednich dla nast─Öpnej fazy rozwoju firmy technik koordynacji. Nie jest to jednak ┼éatwe zadanie. W dzia┼éaj─ůcej od lat firmie struktury wewn─Ötrzne s─ů ustabilizowane. Relacje z zewn─Ötrznymi podmiotami wsp├│┼épracuj─ůcymi utrwalone. Przyzwyczajenia to wszystko cementuj─ů.

ÔÇŹ

Ksi─Ögowo┼Ť─ç jako poligon do┼Ťwiadczalny

Ksi─Ögowo┼Ť─ç ka┼╝dej firmy to g┼é├│wne ┼║r├│d┼éo informacji o jej dzia┼éalno┼Ťci. Firmy w┼éa┼Ťnie z ksi─Ögowo┼Ťci─ů najwcze┼Ťniej podejmuj─ů wsp├│┼éprac─Ö. Uk┼éadaj─ů i utrwalaj─ů z ni─ů relacje. Niezale┼╝nie od tego, czy to ksi─Ögowo┼Ť─ç wewn─Ötrzna, czy zewn─Ötrzna, naj┼éatwiej ÔÇ×zrasta si─ÖÔÇŁ ze strukturami firmy. Niema problemu w prawid┼éowym u┼éo┼╝eniu tych relacji, je┼╝eli tempa rozwoju obu podmiot├│w wsp├│┼égraj─ů ze sob─ů.

Gorzej, je┼╝eli przedsi─Öbiorstwo rozwija si─Ö zdecydowanie szybciej ni┼╝ obs┼éuguj─ůce go biuro rachunkowe. Odwrotna sytuacja zwykle nie nastr─Öcza problem├│w. Dobrze rozwijaj─ůce si─Ö biuro rachunkowe, nad─ů┼╝aj─ůce za zachodz─ůcymi zmianami rynkowymi i trendami z pewno┼Ťci─ů nie b─Ödzie mia┼éo problemu z obs┼éu┼╝eniem swojego dotychczasowego klienta. Zapewni mu przy tym coraz lepszy poziom obs┼éugi.

Przy dysproporcjach w odwrotn─ů stron─Ö sprawa si─Ö komplikuje. Rozwijaj─ůca si─Ö szybko firma potrzebuje coraz lepszej obs┼éugi na r├│┼╝nych poziomach: prawnym, organizacyjnym, technologicznym. Nie wystarczy ju┼╝ zewidencjonowanie koszt├│w w spos├│b uproszczony i sporz─ůdzenie sprawozdania w wersji minimum. W z┼éo┼╝onej dzia┼éalno┼Ťci firmy potrzeba ju┼╝ obs┼éugi ksi─Ögowej na znacznie wy┼╝szym poziomie.

Potrzebna ju┼╝ b─Ödzie ksi─Ögowo┼Ť─ç pe┼éna. To znaczy obejmuj─ůca obok koszt├│w w uk┼éadzie rodzajowym (zesp├│┼é kont 4) r├│wnie┼╝ koszty w uk┼éadzie funkcjonalnym (zesp├│┼é kont 5). Jest to wyzwanie zar├│wno organizacyjne, jak i technologiczne. Potrzebna b─Öd─ů wi─Öksza wiedza merytoryczna po stronie biura rachunkowego, jak r├│wnie┼╝ po stronie b─Öd─ůcej jego klientem firmy.

Dla zbudowania sprawnej komunikacji pomi─Ödzy tymi podmiotami i przesy┼éania coraz wi─Ökszej ilo┼Ťci danych niezb─Ödne b─Öd─ů zmiany technologiczne. Ju┼╝ nie wystarczy lokalny system ksi─Ögowy stanowi─ůcy samodzieln─ů jednostk─Ö. Niezb─Ödne b─Ödzie ÔÇ×spi─ÖcieÔÇŁ tego systemu z systemami klasy ERP wspieraj─ůcymi podstawow─ů dzia┼éalno┼Ť─ç i systemami automatyzuj─ůcymi obieg dokument├│w. Dla wi─Ökszo┼Ťci M┼ÜP to ju┼╝ powa┼╝ne wyzwanie.

 

Jak ma si─Ö do tego backcasting?

Kiedy ju┼╝ r├│┼╝nica mi─Ödzy widocznymi potrzebami firmy i tymi spodziewanymi w nieodleg┼éej przysz┼éo┼Ťci a aktualn─ů rzeczywisto┼Ťci─ů uro┼Ťnie do znacznych rozmiar├│w, powstaje pytanie, jak t─Ö luk─Ö wype┼éni─ç? Wyj┼Ťcie z bie┼╝─ůcej sytuacji i pr├│ba powolnych zmian poprzez wspomniany forecasting niewiele rozwi─ůzuje. Potrzeby ÔÇ×odje┼╝d┼╝aj─ůÔÇŁ szybciej ni┼╝ pr├│buj─ůce nad─ů┼╝a─ç za nimi ÔÇ×rozs─ůdneÔÇŁ i akceptowalne rozwi─ůzania.

Proponuj─Ö w to miejsce zastosowanie bardziej radykalnej metody post─Öpowania dla znalezienia odpowiedniego rozwi─ůzania: backcastingu.

Backcasting ÔÇô prognozowanie wsteczne ÔÇô pozwala na wnioskowanie wstecz z punktu widzenia po┼╝─ůdanego, przysz┼éego scenariusza/sytuacji. Pozwala na wizualizacj─Ö celu ko┼äcowego, rozwa┼╝anie, co musi zaj┼Ť─ç, aby on sta┼é si─Ö rzeczywisto┼Ťci─ů oraz zaplanowanie dzia┼éa┼ä wymaganych do osi─ůgni─Öcia celu.

Wystarcz─ů trzy proste kroki do zaprojektowania drogi mi─Ödzy sytuacj─ů obecn─ů a po┼╝─ůdan─ů:

Krok 1: Wizualizuj przysz┼éy idealny, po┼╝─ůdany i preferowany scenariusz lub sytuacj─Ö,

Krok 2: Naszkicuj map─Ö drogow─ů z zaznaczonymi przeszkodami, kt├│re trzeba pokona─ç, aby zmieni─ç fantazj─Ö w rzeczywisto┼Ť─ç.

Krok 3: Rozwa┼╝ w ka┼╝dym po┼Ťrednim kroku, od punktu docelowego do momentu obecnego, co musi by─ç zrobione, aby dana sytuacja sta┼éa si─Ö faktem.

Zorganizuj burz─Ö m├│zg├│w wok├│┼é dr├│g, jakimi po┼╝─ůdany cel mo┼╝e zosta─ç osi─ůgni─Öty. Wykonanie tych trzech krok├│w pozwala stworzy─ç map─Ö drogow─ů prowadz─ůc─ů do realizacji po┼╝─ůdanej wizji. Jest to spos├│b na przekszta┼écenie wymarzonego scenariusza w konkretne plany, strategi─Ö lub polityk─Ö. Warto┼Ť─ç takiego rozwi─ůzania powinna si─Öga─ç znacz─ůco poza bie┼╝─ůce cele kr├│tkoterminowe.

 

Co na to biuro rachunkowe?

Biuro rachunkowe musi sobie zada─ç wa┼╝ne pytania: czy klient ci─ůgle nale┼╝y do ich grupy docelowej i biuro jest w stanie nadal go obs┼éugiwa─ç na nale┼╝ytym poziomie? Czy mo┼╝e rozw├│j firmy klienta wyprzedzi┼é znacz─ůco rozw├│j biura i potrzebuje obs┼éugi bardziej zaawansowanej? Ch─Ö─ç pozostawania z coraz bardziej wymagaj─ůcym klientem nie b─Ödzie s┼éu┼╝y─ç dobrze ani jednej, ani drugiej stronie. Niezadowolenie b─Ödzie ros┼éo. Potrzebna jest radykalna decyzja.

Biuro rachunkowe mo┼╝e tak┼╝e wykorzysta─ç backcasting dla swoich potrzeb. Rozchodzenie si─Ö dr├│g rozwojowych wsp├│┼épracuj─ůcych podmiot├│w nie oznacza definitywnej, negatywnej zmiany. Je┼╝eli dotychczasowa nisza, w kt├│rej dzia┼éa biuro, jest dla niego niewystarczaj─ůca, mo┼╝e zada─ç sobie pytanie: w jakim miejscu chce si─Ö znale┼║─ç jako organizacja w przewidywalnej perspektywie? Metoda backcastingu r├│wnie┼╝ mo┼╝e by─ç pomocna w wyborze drogi doj┼Ťcia do tego miejsca.

Udostępnij artykuł

Zapraszam na bezp┼éatn─ů konsultacj─Ö

Ch─Ötnie poznam Twoje potrzeby i wyzwania. 30 minut wystarczy, aby┬áodpowiedzie─ç sobie na pytanie, czy chcemy kontynuowa─ç ten pierwszy krok do sukcesu. On nic nie kosztuje, a du┼╝o mo┼╝emy zyska─ç poznaj─ůc si─Ö wzajemnie!