𝐁𝐚𝐜𝐤𝐜𝐚𝐬𝐭𝐢𝐧𝐠 – prosta metoda do likwidacji barier w obsłudze księgowej firmy

Tradycyjnie, w sposób intuicyjny, patrzymy w przyszłość i staramy się ją przewidywać lub prognozować. Na podstawie doświadczeń, aktualnej sytuacji i okoliczności tworzymy wizję tego, co jest możliwe do osiągnięcia. Jednak napotykamy w tej metodzie bariery i wąskie gardła. One nie pozwalają nam odejść zbyt daleko od znanej nam rzeczywistości.

Tradycyjne podejście to forecasting, czyli prognozowanie albo przewidywanie. Pozwala na ekstrapolowanie dotychczasowych trendów w przyszłość. Jednak nie pozwala na osiągnięcie znaczącego przełomu. Reagujesz na to, co już znasz, co działo się i dzieje w otoczeniu. Podejmujesz działania minimalizujące możliwe negatywne skutki lub dostosowujesz kierunek działań tak, aby optymalnie wykorzystać spodziewane zmiany.

Jednak takie „przedłużanie” znanej, obecnej rzeczywistości w przyszłość może prowadzić do efektów zupełnie innych niż pożądane. Obecna rzeczywistość, w każdym kolejnym punkcie w przyszłości, może nie pozwalać na wprowadzenie korekt do utrwalonego i kontynuowanego trendu. Czas upływa, a my ciągle jesteśmy daleko od wymarzonego celu.

Od forecastingu do backcastingu

Jednakże jest znana metoda planowania, która pozwala do niego podejść w odmienny sposób. W moich oczach jest metodą intuicyjną, niewymagającą zaawansowanych technik i łatwą do zapamiętania. Jednocześnie pozbawioną wad występujących w przypadku forecastingu.

Dla jej przeprowadzenia potrzebne jest jednak innowacyjne podejście i odwaga w stawianiu celów. Nie oznacza to, że zastosowanie jej nie jest obciążone błędami.  Możliwość popełnienia błędów w planowaniu taką metodą również występuje. Jednak te błędy nie wynikają z obciążenia teraźniejszą sytuacją i okolicznościami.

Backcasting nie jest próbą przewidywania przyszłości. Jest to podejście pozwalające na jej zaprojektowanie, a następnie zrealizowanie zamierzenia zgodnie z wypracowanym projektem. Wyobrażasz sobie swój idealny, wymarzony cel lub obraz przyszłej sytuacji, następnie projektujesz drogę dojścia do niego.

Początkowo cel wygląda na oderwany od rzeczywistości.  Przyznajmy, inaczej wyglądać nie może! Jeżeli wygląda na bardzo spójny ze znaną nam rzeczywistością, prawdopodobnie nie jest to nic przełomowego. Nic godnego uwagi, zmieniającego położenie naszej firmy znacząco i dającego perspektywę na przełomowy wzrost. Dopiero przełomowy cel, z niekonwencjonalną drogą dojścia do niego, może znacząco zmienić położenie firmy.

Z pewnością do takich zaliczyć należy całościowe, kompleksowe zmiany. Nie powierzchowne, ułatwiające tylko przetrwanie do kolejnego roku, ale takie, które stanowić będą mocną podstawę pod długoterminowy i szybki wzrost. Mogą wymagać znaczących przekształceń organizacyjnych i personalnych. Zaangażowanie wielu zainteresowanych osób jest wtedy konieczne. Zmianom trudno wtedy odmówić charakteru zmiany społecznej.

Wyobraź sobie, że z przyszłego punktu odniesienia patrzysz wstecz. Krok po kroku wracasz do chwili obecnej. Z miejsca docelowego wracasz do punktu początkowego. Opisujesz sobie dokładnie, jakie przeszkody widzisz po drodze i co jest wymagane do osiągnięcia pożądanej sytuacji. W ten sposób powstaje mapa drogowa z mniejszymi celami, które realizowane jeden po drugim prowadzą do dużej zmiany.

Czy MŚP wymagają takich przełomowych zmian?

Zasadne jest pytanie, czy w małych i średnich przedsiębiorstw nie wystarczą proste, ewolucyjne zmiany wynikające z dotychczasowej trajektorii rozwoju? Zapewne wystarczą, jednak … do czasu. Do czasu, kiedy wzrost przedsiębiorstwa jest w miarę zrównoważony, współmierny do możliwości przedsiębiorstwa i jego właścicieli.

Zaliczyć można do nich możliwości finansowe, kompetencje organizacyjne, dostępność do odbiorców towarów i usług, dostępność do nowych zasobów niezbędnych dla funkcjonowania przedsiębiorstwa. Z czasem jednak dostępność i możliwość dysponowania tymi zasobami maleją. Przynajmniej niektórymi z nich.

Czasem wkrada się zastój spowodowany brakiem umiejętności pozyskania nowych klientów, czasem brakiem środków na finansowanie rozwoju. Albo brakiem wewnętrznych kompetencji i umiejętności ich pozyskania. Wraz ze spadkiem dostępności rosną napięcia wewnętrzne a zrównoważony wzrost firmy staje się … mało zrównoważony.

Patrząc z punktu widzenia zarządzania finansami firmy obserwuję napięcia występujące w ich rozwoju. Posługując się Modelem Greinera, ulokowałbym te firmy w fazie rozwojowej nazwanej przez niego fazą delegacji.

Ta faza rozwoju to czas coraz szerszego delegowania obowiązków kierownictwa firmy poprzez kierunku zdecentralizowanych struktur organizacyjnych: do kierowników działów czy jednostek terenowych. Na kierownikach jednostek spoczywa coraz większa odpowiedzialność. Jednocześnie wprowadzane są systemy premiowania czy motywowania mające zachęcić ich do lepszej dbałości o interes przedsiębiorstwa.

Delegowanie obowiązków i nowe sposoby motywowania menedżerów pozwalają firmie na szybszą ekspansję, wchodzenie na większe rynki, szybsze reagowanie na potrzeby klientów, wprowadzanie nowych produktów. Faza delegacji przynosi nowe wzrostu, ale wolność ostatecznie rodzi postawę zaściankową wśród niższego managementu.

Pojawia się kryzys kontroli

Przedsiębiorcy, zyskując wolne ręce do działań strategicznych, pozostawiają kierownikom wolną rękę w ich aktywności w przypisanych im obszarach. Z czego oni skwapliwie korzystają, preferując aktywność na swoich, partykularnych warunkach. W mniejszym stopniu koordynując z resztą organizacji własne plany, wydatkowanie pieniędzy, zastosowanie technologii i zatrudnianie personelu. A firma popada w kłopoty.

Kierownictwo stara się odzyskać kontrolę nad firmą jako całością. Niektórzy podejmują próby powrotu do zarządzania scentralizowanego. Zwykle kończy się to niepowodzeniem. Ze względu na nowy, szeroki już zakres działalności organizacji. Na pewno rozwiązaniem nie jest cofnięcie się do wcześniejszego sposobu zarządzania.

Jaki jest zatem sposób na wyjście z takiego kryzysu? Nie pozostaje nic innego, jak wyjście do przodu i zastosowanie nowych, odpowiednich dla następnej fazy rozwoju firmy technik koordynacji. Nie jest to jednak łatwe zadanie. W działającej od lat firmie struktury wewnętrzne są ustabilizowane. Relacje z zewnętrznymi podmiotami współpracującymi utrwalone. Przyzwyczajenia to wszystko cementują.

‍

Księgowość jako poligon doświadczalny

Księgowość każdej firmy to główne źródło informacji o jej działalności. Firmy właśnie z księgowością najwcześniej podejmują współpracę. Układają i utrwalają z nią relacje. Niezależnie od tego, czy to księgowość wewnętrzna, czy zewnętrzna, najłatwiej „zrasta się” ze strukturami firmy. Niema problemu w prawidłowym ułożeniu tych relacji, jeżeli tempa rozwoju obu podmiotów współgrają ze sobą.

Gorzej, jeżeli przedsiębiorstwo rozwija się zdecydowanie szybciej niż obsługujące go biuro rachunkowe. Odwrotna sytuacja zwykle nie nastręcza problemów. Dobrze rozwijające się biuro rachunkowe, nadążające za zachodzącymi zmianami rynkowymi i trendami z pewnością nie będzie miało problemu z obsłużeniem swojego dotychczasowego klienta. Zapewni mu przy tym coraz lepszy poziom obsługi.

Przy dysproporcjach w odwrotną stronę sprawa się komplikuje. Rozwijająca się szybko firma potrzebuje coraz lepszej obsługi na różnych poziomach: prawnym, organizacyjnym, technologicznym. Nie wystarczy już zewidencjonowanie kosztów w sposób uproszczony i sporządzenie sprawozdania w wersji minimum. W złożonej działalności firmy potrzeba już obsługi księgowej na znacznie wyższym poziomie.

Potrzebna już będzie księgowość pełna. To znaczy obejmująca obok kosztów w układzie rodzajowym (zespół kont 4) również koszty w układzie funkcjonalnym (zespół kont 5). Jest to wyzwanie zarówno organizacyjne, jak i technologiczne. Potrzebna będą większa wiedza merytoryczna po stronie biura rachunkowego, jak również po stronie będącej jego klientem firmy.

Dla zbudowania sprawnej komunikacji pomiędzy tymi podmiotami i przesyłania coraz większej ilości danych niezbędne będą zmiany technologiczne. Już nie wystarczy lokalny system księgowy stanowiący samodzielną jednostkę. Niezbędne będzie „spięcie” tego systemu z systemami klasy ERP wspierającymi podstawową działalność i systemami automatyzującymi obieg dokumentów. Dla większości MŚP to już poważne wyzwanie.

Jak ma się do tego backcasting?

Kiedy już różnica między widocznymi potrzebami firmy i tymi spodziewanymi w nieodległej przyszłości a aktualną rzeczywistością urośnie do znacznych rozmiarów, powstaje pytanie, jak tę lukę wypełnić? Wyjście z bieżącej sytuacji i próba powolnych zmian poprzez wspomniany forecasting niewiele rozwiązuje. Potrzeby „odjeżdżają” szybciej niż próbujące nadążać za nimi „rozsądne” i akceptowalne rozwiązania.

Proponuję w to miejsce zastosowanie bardziej radykalnej metody postępowania dla znalezienia odpowiedniego rozwiązania: backcastingu.

Backcasting – prognozowanie wsteczne – pozwala na wnioskowanie wstecz z punktu widzenia pożądanego, przyszłego scenariusza/sytuacji. Pozwala na wizualizację celu końcowego, rozważanie, co musi zajść, aby on stał się rzeczywistością oraz zaplanowanie działań wymaganych do osiągnięcia celu.

Wystarczą trzy proste kroki do zaprojektowania drogi między sytuacją obecną a pożądaną:

Krok 1: Wizualizuj przyszły idealny, pożądany i preferowany scenariusz lub sytuację,

Krok 2: Naszkicuj mapę drogową z zaznaczonymi przeszkodami, które trzeba pokonać, aby zmienić fantazję w rzeczywistość.

Krok 3: Rozważ w każdym pośrednim kroku, od punktu docelowego do momentu obecnego, co musi być zrobione, aby dana sytuacja stała się faktem.

Zorganizuj burzę mózgów wokół dróg, jakimi pożądany cel może zostać osiągnięty. Wykonanie tych trzech kroków pozwala stworzyć mapę drogową prowadzącą do realizacji pożądanej wizji. Jest to sposób na przekształcenie wymarzonego scenariusza w konkretne plany, strategię lub politykę. Wartość takiego rozwiązania powinna sięgać znacząco poza bieżące cele krótkoterminowe.

Co na to biuro rachunkowe?

Biuro rachunkowe musi sobie zadać ważne pytania: czy klient ciągle należy do ich grupy docelowej i biuro jest w stanie nadal go obsługiwać na należytym poziomie? Czy może rozwój firmy klienta wyprzedził znacząco rozwój biura i potrzebuje obsługi bardziej zaawansowanej? Chęć pozostawania z coraz bardziej wymagającym klientem nie będzie służyć dobrze ani jednej, ani drugiej stronie. Niezadowolenie będzie rosło. Potrzebna jest radykalna decyzja.

Biuro rachunkowe może także wykorzystać backcasting dla swoich potrzeb. Rozchodzenie się dróg rozwojowych współpracujących podmiotów nie oznacza definitywnej, negatywnej zmiany. Jeżeli dotychczasowa nisza, w której działa biuro, jest dla niego niewystarczająca, może zadać sobie pytanie: w jakim miejscu chce się znaleźć jako organizacja w przewidywalnej perspektywie? Metoda backcastingu również może być pomocna w wyborze drogi dojścia do tego miejsca.